Rückblick auf den Netzwerk-Q-Workshop zum psychologischen Vertrag in der Ausbildung – mit dem Leitfaden und allen Arbeitsblättern zum Download.

Wir haben unseren Bewerbungsprozess erzählt statt aufgeschrieben. Nach 33 Minuten stand ein BPMN-Diagramm mit 24 Schritten und fünf offenen Fragen. So funktioniert Prozessdokumentation mit KI.

KI übernimmt nicht die Klinik, sie verändert sie in vielen kleinen Delegationen. Über die drei Formen von KI, Verantwortung, Datensouveränität, Kosten und die Frage, was menschlich bleiben muss.

Digitalisierungsberatung ist ein Sammelbegriff für vier verschiedene Leistungen. Woran Träger der Sozialwirtschaft gute Beratung erkennen: sieben Fragen vor dem Vertrag, fünf Warnsignale und drei Dinge, die keine Beratung für Sie erledigt.

Ein diakonischer Träger hat ein Leitbild, eine Vision, eine IT-Strategie und einen Arbeitskreis Digitalisierung. Trotzdem fühlt sich Digitalisierung wie ein Wunschzettel-Verfahren an. Wie in rund fünf Beratungstagen eine Digitalstrategie entstand, und warum das nur der Anfang war.

Ein Inklusionsunternehmen bereinigt vor der CRM-Einführung seine Kundendaten und findet heraus: Nur ein Drittel ist brauchbar. Ein Praxisbericht darüber, was ein CRM wirklich verändert, und was es nicht kann.

Onboarding, Wissensübergabe beim Ausscheiden, Protokolle in Minuten, Persona-Interviews auswerten: So setzen wir unser eigenes KI-Produkt StoryVault in der täglichen Arbeit ein. Ein Werkstattbericht.

Ordnen Sie in 20 Minuten ein, wo KI informieren, empfehlen oder handeln darf. Mit zwölf Aufgabenfeldern, fünf Leitfragen und einem Arbeitsblatt für den nächsten konkreten Teilprozess.

Wir beraten Organisationen der Sozialwirtschaft zu KI. Zeit zu zeigen, wie wir selbst damit arbeiten: was KI bei uns entscheiden darf, wo sie nur Vorlagen liefert, was schiefging und was bewusst beim Menschen bleibt.

Schatten-Excel, Handakten, Anrufe statt Prozessschritte: Workarounds sind kein Disziplinproblem, sondern eine Landkarte fehlender Schnittstellen. Zwei Sätze aus der Kybernetik – das Gesetz von Conway und Ashbys Gesetz der erforderlichen Varietät – erklären, warum Digitalisierung sie bisher eher vermehrt als beseitigt hat.

Die wichtigste Erkenntnis dieses Whitepapers ist einfach: Ein KI-Projekt wirkt nicht, weil das Modell beeindruckt. Es wirkt, wenn ein konkreter Arbeitsablauf besser wird und die Organisation Verantwortung für Einführung und Betrieb übernimmt.
Das Stanford Digital Economy Lab untersuchte 51 ausgewählte Einführungen, die nach Angaben der Beteiligten Wert geschaffen hatten. 77 Prozent der schwierigsten Hürden lagen in Veränderungsarbeit, Datenqualität und Prozessneugestaltung. Bei 42 Prozent der Anwendungen galt das Modell als vollständig austauschbar. Die Studie ist keine repräsentative Erfolgsquote. Sie zeigt jedoch wiederkehrende Muster, die sich in konkrete Prüffragen übersetzen lassen.
Hier ist das vollständige Whitepaper zum durchlesen:

Ki Projekte Die Wirklich WirkenHerunterladen

Wissen ist kein Objekt, sondern ein Zustand zwischen Information und Handeln – mal gefroren, mal flüssig, mal dampfförmig. Gabi Reinmann-Rothmeier und Heinz Mandl haben mit dem Münchener Modell das wohl menschlichste aller Wissensmanagement-Modelle entwickelt. Warum es gerade für die Sozialwirtschaft das passendste ist.

Sozialisation, Externalisierung, Kombination, Internalisierung: Ikujiro Nonaka und Hirotaka Takeuchi zeigen mit dem SECI-Modell, wie aus dem stillen Erfahrungswissen Einzelner neues Organisationswissen wird – und warum die wertvollste Ressource der Sozialwirtschaft genau dort entsteht, wo niemand sie dokumentiert.

Implizit oder explizit, individuell oder kollektiv, intern oder extern: Der Wissenswürfel ordnet Wissen entlang dreier Dimensionen – und macht die drei Bewegungen sichtbar, die jede Organisation aktiv gestalten muss, damit wertvolles Wissen nicht verloren geht.

Acht Stufen von Zeichen bis Wettbewerbsfähigkeit: Klaus North zeigt mit der Wissenstreppe, warum Datenbanken allein noch kein Wissensmanagement sind – und wo in der Sozialwirtschaft die eigentliche Wertschöpfung beginnt.

Ein Kellner, der die Bestellung vergisst, sobald sie bezahlt ist: Daraus wurde einer der robustesten Befunde der Psychologie. Der Zeigarnik-Effekt erklärt, warum offene Projekte im Kopf weiterlaufen – und warum gerade steckengebliebene und zu viele parallele Vorhaben Teams zermürben. Mit den Zahlen dazu, wo die Grenze liegt.

Innovation ohne Scheitern gibt es nicht. Das ist seit Jahren Konsens. Trotzdem berichten Innovation Leads über alle Branchen hinweg dasselbe Bild: Die Menschen in ihren Teams sind erschöpft, gereizt, kündigungsmüde – oder sie kompensieren stillschweigend, was die Organisation drumherum nicht hält.
Dieses Whitepaper sortiert die psychologische Belastungsrealität in Innovationsabteilungen entlang dreier Ebenen – Person, Team, Organisation – und liefert Innovation Leads eine Landkarte dafür, wo Belastung entsteht und wo sie produktiv reduzierbar ist.
Das Whitepaper richtet sich an CxOs, Lab-Leads und Innovation-Coaches, die ihre Teams nicht nur produktiv, sondern auch tragfähig halten wollen.

Eine neue Stanford-Studie hat 51 erfolgreiche KI-Projekte analysiert. Die wichtigste Erkenntnis ist unbequem – und für die Sozialwirtschaft hochrelevant: Über Erfolg entscheidet nie das Modell, sondern die Organisation.