In dieser Folge spricht Thomas Schönweitz über die Bedeutung und Herausforderungen von Digitalstrategien in der Sozialwirtschaft. Er erläutert, warum Digitalisierung zunächst als Mehrbelastung wahrgenommen wird, aber langfristig Entlastung und Effizienzgewinne bringt. Schwerpunkte sind der aktuelle Stand in der Branche, typische Stolpersteine, die Rolle der Organisationskultur sowie praxisnahe Tipps für gelingende digitale Transformation. Dabei betont er, wie wichtig eine strukturierte, partizipative Herangehensweise und kontinuierliche Begleitung sind, um Mitarbeitende mitzunehmen und erfolgreiche Veränderungsprozesse zu ermöglichen. Die Folge zeigt Wege auf, wie soziale Träger mit Digitalstrategien zukunftsfähig und resilient aufgestellt werden können.

Die Sozialwirtschaft steht vor enormen Herausforderungen: Budgetkürzungen, Fachkräftemangel und steigende Kosten zwingen Organisationen zum Umdenken. Digitalisierung kann hier der Schlüssel zur Lösung sein – wenn sie richtig angegangen wird.

Ein Gespräch mit Gerhard Müller über Resilienz, NATO Host Nation Support und die Verantwortung der Zivilgesellschaft
Ich hatte Zeit. Während ich mir die Zeit vertrieb und darauf wartete, dass meine Frau mit ihrem Friseurtermin fertig ist, schlenderte ich in eine Buchhandlung. In der Auslage fiel mir das aktuelle Buch "Deutschland im Ernstfall" von Ferdinand Gehringer und Johannes Steger in die Hände.
Als jemand, der sich selbst als eher risikoavers einschätzt (vor dem Hintergrund als Unternehmer), war ich neugierig und kaufte das Buch. Es beschreibt mehrere (überspitzte) Szenarien, anhand derer die Autoren die verschiedenen Mechanismen und Gesetzgebungen, Pläne und Vorbereitungen der Bundesregierung und der Bevölkerung skizzieren.
Beim Thema "Rahmenrichtlinien für die Gesamtverteidigung (RRGV)" blieb ich hängen. Das offizielle RRGV-Dokument vom Juni 2024 beschreibt Priorisierungen, Rahmen, Rollen und Aufgaben in der Aufrechterhaltung der Sicherheit und Ordnung in Deutschland im Falle von Krisen wie Naturkatastrophen, aber auch NATO-Unterstützung bei militärischen Operationen von NATO-Partnern (Host Nation Support) oder direkter Auseinandersetzungen.
Als Land in der Mitte Europas, als "Drehscheibe Deutschland", wie Olaf Scholz es nannte, kommt uns eine besondere Bedeutung zu. Prognosen gehen von bis zu 800.000 Soldaten aus, die durch Deutschland bewegt werden müssen – Maschinen, Gerätschaften und Fahrzeuge, Nahrung, Treibstoff und vieles mehr.
Wenn wir jetzt an die aktuellen Schlagzeilen rund um die Deutsche Bahn denken, Zugausfälle und Weichenstörungen, wird mir ganz unwohl bei dem Gedanken, dass 20, 30 oder 50 % der Kapazitäten von Schiene, Straßen, Häfen und anderer Infrastruktur nicht mehr für zivile Nutzung zur Verfügung stehen – ganz zu schweigen von dem zusätzlichen Aufwand von Disponenten, die das alles planen und koordinieren müssen.
Dazu kommen Flüchtende und Vertriebene, die untergebracht, versorgt, verpflegt und vielleicht auch integriert werden wollen. Nach 1945 hat das kleine Belgien 250.000 Flüchtlinge aufgenommen. Auf Deutschland könnte eine deutlich größere Zahl zukommen.
Lange Rede, kurzer Sinn: Wie kann oder muss die Sozialwirtschaft sich auf ein solches Szenario vorbereiten? Wie können solche Szenarien im Rahmen von Digitalisierung und Innovation in die Priorisierung von KI und digitaler Resilienz Einzug halten?

Vom Open Data Modell zur praktischen Digitalisierungsstrategie
2010 stellte Tim Berners-Lee, der Erfinder des World Wide Web, das 5-Star Open Data Model vor – ein System zur Bewertung der Nutzbarkeit öffentlicher Daten, von einfachen PDFs bis zu vollständig verlinkten, semantischen Daten.
Was Berners-Lee für Open Government Data entwickelte, beschreibt universell den digitalen Reifegrad von Daten. Bei whitespring haben wir dieses Modell für die praktische Digitalisierungsarbeit adaptiert. Statt auf öffentliche Verfügbarkeit fokussieren wir uns auf die interne Nutzbarkeit von Daten – insbesondere im Kontext moderner KI-Systeme.
Die folgende Betrachtung zeigt, wie Datenformate und ihre Speicherung die Nutzbarkeit in Organisationen beeinflussen – und warum dies im KI-Zeitalter entscheidend ist.

Jede Person, die mit KI-Systemen arbeitet, muss über ausreichende Kompetenz verfügen. Diese rechtliche Anforderung ist nicht nur Pflicht, sondern auch ein wichtiger Baustein für die Qualität und Sicherheit unserer sozialen Arbeit.
Dieser Leitfaden wurde speziell für Sie entwickelt, um Ihnen den Umgang mit den neuen AI Act-Anforderungen zu erleichtern. Egal, ob Sie direkt mit KI-Systemen arbeiten oder nur gelegentlich davon betroffen sind – hier finden Sie das Wissen, das Sie brauchen.
Was erwartet Sie in diesem Leitfaden?

Verständliche Erklärung der EU AI Act-Grundlagen
Praktische Anleitung zur Bewertung von KI-Systemen nach Risikoklassen
Ihre konkreten Pflichten als Betreiber von KI-Systemen
Schritt-für-Schritt-Anleitung zum Aufbau einer KI-Governance
Realitätsnahe Beispiele aus der SozialPartner gGmbH
Checklisten und Arbeitshilfen für den Praxiseinsatz
Unser Ziel ist es, Sie dabei zu unterstützen, KI verantwortungsvoll, transparent und im Einklang mit Ihren Werten in der sozialen Arbeit einzusetzen. Nutzen Sie diesen Leitfaden als Ihr Werkzeug für kompetenten und rechtssicheren KI-Einsatz zum Wohl der Menschen, die auf Ihre Unterstützung angewiesen sind.

In der Sozialwirtschaft scheitern Digitalisierungsprojekte selten an der Technologie – sie scheitern an den Menschen. Genauer gesagt: daran, dass Menschen nicht mitgenommen werden. Diese Erkenntnis steht im Zentrum unseres neuen eBooks "Leitfaden Digital-Lotsen", das heute kostenlos zum Download zur Verfügung steht.
Warum 80% der Digitalisierung nichts mit Technik zu tun haben
Nach 15 Jahren Erfahrung in der Begleitung von Innovationsprozessen ist mir eines kristallklar geworden: Die größte Herausforderung bei Digitalisierungsprojekten liegt nicht in der Technologie selbst, sondern im Menschen. Wie oft haben wir erlebt, dass technisch perfekte Lösungen scheitern, weil die Mitarbeitenden nicht mitgenommen wurden?
Besonders in der Sozialwirtschaft, wo Menschen bewusst Berufe gewählt haben, die traditionell wenig digitalisiert waren, braucht es einen anderen Ansatz. Einen menschenzentrierten Ansatz.
Digital-Lotsen: Kollegen helfen Kollegen
Das Digital-Lotsen-Konzept setzt genau hier an. Statt externe Schulungen oder Top-Down-Implementierungen zu fahren, aktivieren wir das, was in sozialen Organisationen ohnehin vorhanden ist: die Bereitschaft, sich gegenseitig zu helfen.
Digital-Lotsen sind Ihre eigenen Mitarbeitenden, die als Brückenbauer zwischen der Welt der Technologie und der Welt der sozialen Arbeit fungieren. Sie sprechen beide Sprachen: die der Technik und die der menschlichen Bedürfnisse.
Was Sie in diesem Leitfaden finden
Der 116-seitige Leitfaden ist kein theoretisches Werk, sondern ein praktisches Werkzeug für die Umsetzung:

Theoretische Grundlagen: Warum Digital-Lotsen funktionieren (Rogers' Diffusion of Innovation, Psychologische Sicherheit, Systemtheorie)
Praktisches Modell: Sechs Kernrollen der Digital-Lotsen und wie Sie die richtigen Menschen finden
Implementierungsstrategie: Vierphasiger Ansatz von der Vorbereitung bis zur nachhaltigen Verankerung
Buddy-System: Strukturierte Beziehungen für nachhaltiges Lernen
Kommunikationskonzepte: Zielgruppenspezifische Strategien für alle Stakeholder

Entlastung statt Belastung
Der whitespring-Ansatz hat einen klaren Fokus: Jedes Digitalisierungsprojekt muss von Tag eins an zu spürbarer Entlastung der Mitarbeitenden führen. Nicht in drei Jahren, nicht nach der "Umstellungsphase" – sondern sofort.
Mitarbeitende, die erleben, dass Digitalisierung ihnen hilft, statt sie zusätzlich zu belasten, werden zu den stärksten Befürwortern weiterer Veränderungen.
Für wen ist dieser Leitfaden?

Geschäftsführende und Vorstände sozialer Organisationen
IT- und Digitalisierungsverantwortliche
Führungskräfte, die ihre Teams durch Veränderungsprozesse begleiten
Organisationsentwickler und Berater
Alle, die verstehen wollen, warum manche Digitalisierungsprojekte scheitern und andere erfolgreich sind

Jetzt kostenlos herunterladen
Die Sozialwirtschaft braucht Menschen, die verstehen, wie Veränderung funktioniert, und die ihre Kolleginnen und Kollegen dabei unterstützen, das Beste aus neuen Möglichkeiten zu machen.

Lassen Sie uns gemeinsam dafür sorgen, dass Digitalisierung das wird, was sie sein sollte: Ein Werkzeug, das Menschen entlastet und ihnen mehr Zeit für das gibt, wofür sie in die Sozialwirtschaft gegangen sind – die Arbeit am Menschen.

Eine kleine psychologische Revolution in 36 Schritten
1997 stellte der Psychologe Arthur Aron eine revolutionäre Frage: Kann man Liebe im Labor erschaffen? Seine Antwort waren 36 sorgfältig ausgewählte Fragen, die in nur 45 Minuten zwei Fremde einander näher bringen sollten, als sie es normalerweise nach monatelangem Kennenlernen wären. Was als wissenschaftliches Experiment begann, wurde zu einem weltweiten Phänomen – nicht nur für Paare, sondern für alle zwischenmenschlichen Beziehungen.

Kompakte KI-Schulungen – ein reales Problem mit praktischen Lösungen
In Gesprächen mit Kollegen aus der Sozialwirtschaft wird immer wieder deutlich: Der Bedarf nach kompakten KI-Trainings für Mitarbeitende ist hoch, aber die verfügbaren Angebote sind oft zu umfangreich. Achtstündige Schulungen für jeden einzelnen Mitarbeiter? In der Realität sozialer Organisationen schlicht nicht umsetzbar – weder finanziell noch organisatorisch.
Aus diesem Grund habe ich eine Recherche zu kostenlosen KI-Schulungsangeboten durchgeführt, die den Anforderungen des EU AI Act entsprechen. Die wichtigste Erkenntnis vorab: Es gibt keine rechtliche Vorgabe zur Schulung – der AI Act fordert lediglich, dass Kompetenz sichergestellt wird. Wie das geschieht, bleibt jedem frei.

In dieser Diskussion wird die Rolle der Künstlichen Intelligenz (KI) in der Sozialwirtschaft beleuchtet. Thomas Schönweitz erklärt, wie KI seit über zehn Jahren in verschiedenen Anwendungen genutzt wird und welche Herausforderungen die Sozialwirtschaft derzeit bewältigen muss. Er betont die Notwendigkeit, neue Geschäftsmodelle zu entwickeln und die Mitarbeiter zu entlasten. Zudem wird die Bedeutung von Investitionen in KI und die zukünftige Entwicklung des Internets thematisiert. Praktische Anwendungen von KI in der Sozialwirtschaft werden anhand von Fallstudien vorgestellt, und es wird auf die Wichtigkeit von Datenqualität und APIs hingewiesen.

80-90% aller Innovationsprojekte scheitern. Diese ernüchternde Statistik wirft eine fundamentale Frage auf: Warum starten wir überhaupt so viele Projekte, die von Anfang an zum Scheitern verurteilt sind? Die Antwort liegt oft nicht in der Umsetzung, sondern bereits im Anlass – dem "Warum" hinter unserem Innovationsdrang.
Das Problem beginnt vor dem ersten Schritt
Wie Thomas Schönweitz in der ProjektWirkstatt feststellt: "Die Herausforderungen in der Sozialwirtschaft liegen oft weniger in der Beantragung oder Gewinnung von Fördermitteln, sondern vielmehr in der Durchführung der Projekte selbst. Zu häufig werden Anträge gestellt, ohne dass zuvor genau definiert wurde, warum ein Projekt überhaupt durchgeführt werden soll."
Das Ergebnis? Fehlende Prioritäten, strategische Verwirrung und überlastete Teams, die an Projekten arbeiten, deren eigentlicher Wert nie klar definiert wurde.

"The moment we have all been waiting for: wir kommunizieren unser Projekt. Der letzte wichtige Schritt ist die Kommunikation des Projekts, intern sowie extern. Es ist ein Moment, stolz zu sein und zu feiern!"
Doch warum scheitern so viele brillante Projekte ausgerechnet an der letzten Hürde? Teams haben Monate investiert, echte Probleme gelöst, funktionierende Prototypen entwickelt und tragfähige Geschäftsmodelle erstellt – nur um dann beim Pitch zu versagen.
Das Problem liegt nicht in mangelnden Inhalten oder schlechter Vorbereitung. Es liegt in sechs psychologischen Fallen, die systematisch sabotieren, wie unsere Botschaften beim Publikum ankommen.

"Ein Geschäftsmodell beschreibt, wie (How) wir eine Leistung (What) erbringen um bei einer Zielgruppe (Who) Mehrwert (Value) zu entfalten für den diese Zielgruppe dann bereit ist Geld auszugeben (Why)." – So definiert die ProjektWirkstatt das Herzstück von Phase 7.
Doch warum scheitern so viele innovative Lösungen an der Geschäftsmodell-Hürde? Teams entwickeln brillante Produkte, lösen echte Probleme und gewinnen begeisterte Nutzer – nur um dann festzustellen, dass "die Machbarkeit und die Preis-Mengen-Kombination" nicht funktioniert.
Das Problem liegt nicht in mangelnder Kreativität oder schlechter Marktforschung. Es liegt in sechs psychologischen Fallen, die systematisch unsere Fähigkeit sabotieren, wirtschaftlich tragfähige Geschäftsmodelle zu entwickeln.

"Was gibt es schon auf dem Markt?" Diese zentrale Frage der ProjektWirkstatt-Phase 6 scheint simpel – doch die Antwort darauf entscheidet über Erfolg oder Scheitern ganzer Innovationsprojekte. In der Wettbewerbsphase geht es darum, "sich auszutauschen und zu netzwerken. Das Marktpotenzial für ein selbsttragendes Modell wird eingeschätzt sowie analysiert, was selbst gemacht werden kann und was ggf. zugekauft werden soll."
Das Problem: Unsere Wahrnehmung der Konkurrenzlandschaft ist systematisch verzerrt. Teams überschätzen ihre eigenen Chancen, unterschätzen etablierte Wettbewerber oder verlieren sich in bedeutungslosen Marktgrößen-Fantasien. Das Ergebnis? Strategien, die in der Theorie brillant erscheinen, aber an der Marktreality scheitern.

"Scheitern ist Lernen" – So beschreibt die ProjektWirkstatt die Philosophie der Verprobungsphase. "Nicht jeder Pilot führt sofort zum Erfolg, und das ist in Ordnung. Fehler sind ein natürlicher Teil des Prozesses und liefern wertvolle Hinweise, was verbessert werden muss."
Doch was passiert, wenn Teams nicht lernen, sondern sich selbst täuschen? Wenn aus "schnell, billig lernen" ein teurer Selbstbetrug wird? Wenn Pilotprojekte zu Rechtfertigungsmaschinen für bereits getroffene Entscheidungen werden?
Die Antwort liegt in fünf psychologischen Fallen, die systematisch unsere Fähigkeit sabotieren, aus Prototypen und Pilotprojekten ehrliche Erkenntnisse zu gewinnen.

"Wir brauchen mehr Ideen!" – Diesen Ausspruch hören ich oft in der Praxis. Doch: "Ich behaupte in den seltensten Fällen wollen wir nicht 'Ideen' an sich haben. Die Idee von YouTube oder Facebook gab es auch vor YouTube oder Facebook schon. Die Umsetzung ist das, was den Erfolg bringt."
Das eigentliche Problem liegt tiefer: Wir entwickeln nicht zu wenige Ideen, sondern zu oft die falschen. Und schuld daran sind nicht mangelnde Kreativität oder schlechte Methoden – sondern psychologische Fallen, die systematisch unsere Ideenfindung sabotieren.

"Menschen sprechen gerne über ihre Erfahrungen. Lehnen Sie sich zurück und lassen sie erzählen." So einfach klingt es im ProjektWirkstatt-Kursbuch. Doch zwischen diesem Ideal und der Realität liegen mentale Fallen, die selbst gut gemeinte Interviews in Bestätigungsmaschinen für unsere Vorannahmen verwandeln.
Das Tragische: Wir merken es nicht einmal. Während wir glauben, objektive Nutzerforschung zu betreiben, konstruieren wir unbewusst die Antworten, die wir hören wollen. Das Ergebnis? Millionen-Investitionen in Lösungen, die am Markt scheitern – obwohl "alle Interviews positiv waren".

"Wir wissen doch, was unsere Kunden wollen!" – Dieser Satz ist der Todesstoß für jede Innovation. Dahinter verbirgt sich eine der gefährlichsten Fallen im Innovationsprozess: Die Illusion des Wissens, wo wir unsere Annahmen für Fakten halten.
Die zweite Phase der ProjektWirkstatt – die Hypothesen-Phase – konfrontiert uns mit einer unbequemen Wahrheit: "Wenn wir uns nicht mehr auf bestehendes Wissen verlassen können, dann können wir es nicht mehr als belastbare Grundlage akzeptieren, sondern müssen dieses als Hypothese, als Startpunkt für unsere Überprüfung, nutzen."
Das Problem: Vom Wissen zur Unwissenheit
Der schmerzhafte Paradigmenwechsel
Wie Thomas Schönweitz beschreibt: "Das Ablegen einer Einstellung des 'Wissens', die Abkehr von der Wissenshypothese hin zur Unwissenshypothese ist für viele Menschen ein schwieriger Prozess und kann das eigene Handeln und die eigene Kompetenz in Frage stellen."

"Na, und was hältst du von meiner Idee?" – Diese scheinbar harmlose Frage kann Ihr gesamtes Innovationsprojekt zum Scheitern bringen. Warum? Weil sie auf einem fundamentalen Missverständnis basiert: Menschen lügen. Nicht aus Bosheit, sondern aus Höflichkeit.
Das Problem: Höflichkeitslügen zerstören Innovationen
Stellen Sie sich vor, Sie präsentieren Ihrer Mutter Ihre Geschäftsidee. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie Ihnen ehrlich sagt, wenn die Idee schlecht ist? Genau dieses Problem haben wir in Customer Interviews: Menschen wollen uns nicht verletzen und erzählen uns deshalb, was wir hören möchten – nicht die Wahrheit.
Das Ergebnis? Wir entwickeln Lösungen für Probleme, die nicht existieren, oder schaffen Produkte, für die niemand bezahlen will. Mit über 40% ist "löst kein echtes Kundenproblem" der häufigste Grund für das Scheitern von Innovationen.