Die Excel-Liste, die es offiziell nicht gibt

Irgendwo in Ihrer Organisation pflegt gerade jemand eine Excel-Liste, die es offiziell nicht gibt. Daneben eine Handakte, ein Chat für die Fälle, die nicht ins System passen, und eine Fachkraft, die zum Telefon greift, weil die Übergabe an den Nachbarbereich digital nicht vorgesehen ist. Die übliche Deutung dafür: fehlende Disziplin, mangelnde digitale Kompetenz, alte Gewohnheiten. Diese Deutung ist bequem, und sie ist falsch. Diese Workarounds sind die genaueste Landkarte der Stellen, an denen der Alltag Ihrer Klientinnen und Klienten komplizierter ist, als Ihre Struktur erlaubt. Zwei alte Sätze aus der Kybernetik erklären, warum diese Lücken entstehen – und warum jedes Digitalisierungsprojekt sie bisher eher vermehrt als beseitigt hat.

Was das Gesetz von Conway beschreibt

Um zu verstehen, woher diese Lücken kommen, hilft ein einfacher Test: Legen Sie Ihr Organigramm neben Ihre Digitalisierungsprojekte der letzten fünf Jahre. In den meisten Organisationen sind die beiden Bilder fast deckungsgleich. Jeder Geschäftsbereich hat seine eigene Dokumentation, seine eigenen digitalen Prozesse, seine eigene Ablage – und genau dort, wo im Organigramm die Linien zwischen den Bereichen fehlen, brechen die digitalen Prozesse ab. Dort sitzen die Excel-Listen.

Das ist kein Zufall. Melvin Conway, Informatiker, veröffentlichte 1968 den Aufsatz „How Do Committees Invent?“. Seine Kernaussage, heute als Gesetz von Conway bekannt: Organisationen können nur Systeme entwerfen, die die Kommunikationsstrukturen dieser Organisationen abbilden.

Der Mechanismus dahinter ist banal: Damit zwei Teile eines Systems zusammenarbeiten, müssen die Menschen, die diese Teile verantworten, miteinander reden. Wo niemand miteinander redet, entsteht auch keine funktionierende Schnittstelle. Vier Teams, die getrennt voneinander an einem Vorhaben arbeiten, bauen ein Ergebnis aus vier Teilen. Nicht weil das die beste Lösung wäre, sondern weil es die einzige ist, die ihre Kommunikationsstruktur hergibt.

Conway schrieb über Softwareentwicklung. Aber „Systeme entwerfen“ ist genau das, was eine Organisation tut, wenn sie digitalisiert: Sie entwirft digitale Prozesse, Aktenstrukturen, Antragsstrecken, Berechtigungskonzepte, Datenflüsse. Digitalisierung ist Systemdesign im großen Maßstab – und trägt deshalb denselben Abdruck des Organigramms, unter dem sie entsteht.

Warum Digitalisierung den Effekt verschärft

In der analogen Organisation ist Conways Gesetz noch vergleichsweise harmlos. Papier ist geduldig und flexibel: Wenn ein Fall quer zu den Bereichen liegt, greift jemand zum Telefon, läuft über den Flur, legt eine Kopie in die zweite Akte. Die Struktur hat Lücken, aber Menschen können sie täglich neu überbrücken.

Digitalisierung ändert das. Ein digitaler Prozess ist eine Entscheidung, die tausendfach ausgeführt wird: Wer darf was sehen, welcher Schritt folgt auf welchen, welches Feld ist Pflicht, an welcher Stelle endet die Zuständigkeit. Was vorher informelle Praxis war, wird zu Konfiguration. Die Kommunikationsstruktur der Organisation wird nicht mehr nur abgebildet – sie wird eingefroren.

Das ist die eigentliche Pointe für die Sozialwirtschaft: Digitalisierung macht eine Organisation nicht automatisch beweglicher. Sie macht den Ist-Zustand haltbarer. Wer seine Silos digitalisiert, bekommt digitale Silos – und die sind schwerer einzureißen als die analogen, weil jetzt Berechtigungskonzepte, Schnittstellenverträge und Migrationskosten an ihnen hängen.

Die zweite Hälfte: Komplexität innen und außen

Conway beschreibt, dass Digitalisierung die interne Kommunikation spiegelt. Er beantwortet aber nicht die Frage, wie viel Kommunikation eine Organisation eigentlich braucht. Dafür lohnt ein zweiter, älterer Satz aus der Kybernetik.

W. Ross Ashby formulierte 1956 das Gesetz der erforderlichen Varietät: Ein System kann nur so viel Komplexität bewältigen, wie es selbst an Komplexität aufbringen kann. In unserer Beratungspraxis übersetzen wir das so: Die Komplexität im Innen muss die Komplexität im Außen widerspiegeln können.

Für einen sozialen Träger ist das Außen alles andere als einfach. Klientinnen und Klienten leben selten in genau einer Kategorie: Eine Person kann gleichzeitig Eingliederungshilfe beziehen, pflegebedürftig sein und minderjährige Kinder haben. Dazu kommen mehrere Rechtskreise im SGB, verschiedene Kostenträger mit eigenen Nachweislogiken, kommunale Besonderheiten. Das ist die reale Außenkomplexität.

Wenn die interne Struktur – Bereiche, Zuständigkeiten, Kommunikationswege – diese Komplexität nicht abbilden kann, entsteht ein Defizit. Und dieses Defizit verschwindet nicht. Es taucht nur woanders wieder auf: als Sonderfall, den kein Prozess vorsieht. Als Doppeldokumentation, weil zwei Bereiche dieselbe Person getrennt führen. Als Klientin, die ihre Geschichte dreimal erzählen muss. Als Fachkraft, die Excel-Listen neben dem offiziellen System pflegt, weil der digitale Prozess ihren Fall nicht kennt.

Beide Sätze zusammen gedacht

Jetzt wird es interessant. Conway sagt: Ihre Digitalisierung spiegelt Ihre Kommunikationsstruktur. Ashby sagt: Ihre Kommunikationsstruktur muss der Außenkomplexität gewachsen sein. Zusammen ergibt das eine unbequeme Kette:

Wenn Ihre Bereiche nicht miteinander reden, können Ihre digitalen Prozesse keine Übergänge abbilden. Wenn Ihre digitalen Prozesse keine Übergänge abbilden, kann Ihre Organisation die Lebensrealität ihrer Klientinnen und Klienten nur in Ausschnitten verarbeiten. Der Rest – alles, was quer zu den Bereichen liegt – wird zum permanenten Ausnahmefall, den Menschen mit Mehrarbeit kompensieren. Und mit jedem Digitalisierungsschritt, der die alte Struktur einfriert, wird diese Mehrarbeit dauerhafter.

Das erklärt auch, warum der Reflex „wir digitalisieren erst mal, dann wächst das schon zusammen“ so selten funktioniert. Kein Werkzeug erzwingt Kommunikation, die es vorher nicht gab. Es wird angepasst, konfiguriert und berechtigt, bis es wieder aussieht wie das Organigramm. Wieder einmal: 80 Prozent der Digitalisierung haben nichts mit Technik zu tun.

Was das für die Praxis bedeutet

1. Lesen Sie Ihre Digitalisierung als Diagnose

Jede Insellösung, jeder digitale Prozess, der an der Bereichsgrenze abbricht, jede doppelt gepflegte Liste ist ein Befund über Ihre Kommunikationsstruktur. Die Frage ist nicht „Warum ist unsere Digitalisierung so zersplittert?“, sondern „Welche Gespräche finden bei uns nicht statt?“. Das ist die deutlich billigere Diagnose – Sie brauchen dafür kein Digitalisierungs-Audit, sondern einen ehrlichen Blick auf die eigenen Sitzungsstrukturen.

2. Strukturfrage vor Digitalisierungsfrage

Wer bereichsübergreifend digitalisieren will, muss vorher bereichsübergreifende Kommunikation schaffen. In der Softwarewelt heißt dieses Vorgehen Inverse Conway Maneuver: die Organisation bewusst so strukturieren, wie das gewünschte Ergebnis aussehen soll – nicht umgekehrt. Für Träger heißt das konkret: Wenn Informationen beim Übergang zwischen zwei Hilfearten künftig ohne Aktenexport und Telefonat weitergegeben werden sollen, braucht es zuerst ein Gremium, einen Prozess oder eine Rolle, die genau diesen Übergang verantwortet. Erst dann lohnt sich der Digitalisierungsschritt – denn erst dann gibt es eine Struktur, die er einfrieren darf.

3. Komplexität gezielt dort aufbauen, wo das Außen komplex ist

Ashbys Gesetz verlangt nicht maximale, sondern passende interne Komplexität. Nicht jede Abteilung muss mit jeder reden – das wäre Gremieninflation und lähmt genauso. Die Kunst liegt darin, die Stellen zu finden, an denen die Außenkomplexität hoch ist und die Innenstruktur zu einfach: typischerweise die Übergänge zwischen Hilfearten, die Fälle mit mehreren Kostenträgern, die Schnittstelle zwischen Fachlichkeit und Verwaltung. Dort braucht es mehr Kommunikationsstruktur, bevor dort digitalisiert wird. An anderen Stellen darf es ruhig einfach bleiben.

Reflexionsfragen

• Wenn Sie Ihre Digitalisierungsprojekte der letzten fünf Jahre aufzeichnen: Wo verlaufen ihre Grenzen – und wo die Grenzen zwischen Ihren Bereichen? Wie deckungsgleich sind die beiden Bilder?
• Welche Lebenslagen Ihrer Klientinnen und Klienten liegen quer zu Ihren Geschäftsbereichen? Wer verantwortet diese Fälle heute – strukturell, nicht persönlich?
• Wo in Ihrer Organisation existieren Schatten-Werkzeuge (Excel-Listen, Handakten, Chat-Gruppen)? Welche fehlende Schnittstelle kompensieren sie?
• Welcher informelle Weg – der Anruf, der kurze Flurfunk, die Kopie für die zweite Akte – würde bei Ihnen verschwinden, wenn der Prozess vollständig digital wäre? Und was ginge damit verloren?
• Welche regelmäßigen Gespräche zwischen Bereichen gibt es bei Ihnen – jenseits der Leitungsrunde?
• Wenn Sie morgen den nächsten Digitalisierungsschritt gehen würden: Welche heutige Kommunikationslücke würde er unweigerlich einfrieren?
• An welcher Stelle ist Ihre interne Struktur komplizierter als das Problem, das sie lösen soll – wo also ließe sich Komplexität abbauen?

Übung: die Workaround-Inventur

Grenzen des Modells

Das Gesetz von Conway ist eine Heuristik, kein Naturgesetz. Empirisch untersucht wurde es vor allem in der Softwareentwicklung; die Übertragung auf Digitalisierung insgesamt ist plausibel, aber ein Analogieschluss. Zudem wirkt der Mechanismus nicht deterministisch: Organisationen können gegen ihre Struktur arbeiten – es kostet nur dauerhaft Kraft, und unter Druck fällt das System in die Struktur zurück.

Auch der Einfrier-Effekt hat eine Kehrseite, die man fairerweise nennen muss: Verbindlichkeit ist nicht per se schlecht. Ein digitalisierter Prozess, der einen guten Ablauf einfriert, schützt ihn auch – gegen Personalwechsel, gegen schleichende Verwässerung, gegen das Vergessen. Das Problem ist nie die Verbindlichkeit selbst, sondern verfrühte Verbindlichkeit: einfrieren, bevor die Struktur stimmt.

Und Ashbys Gesetz wird gern überdehnt. Es sagt nicht, dass Organisationen immer komplexer werden müssen. Varietät lässt sich auf zwei Wegen bewältigen: durch mehr Vielfalt im Innen oder durch kluge Reduktion im Außen – etwa durch Spezialisierung auf ein klar umrissenes Angebot. Ein kleiner Träger, der bewusst eine Sache sehr gut macht, folgt Ashby genauso wie ein Komplexträger mit ausgefeilter Matrixstruktur. Gefährlich ist nur die dritte Variante: komplexes Außen, einfaches Innen, und niemand schaut hin, wer die Differenz täglich ausbadet.

Zusammenfassung