Die Teile waren schon da. Nur die Strategie fehlte.

Als wir bei einem diakonischen Träger in Oberbayern mit der Digitalstrategie anfingen, gab es schon fast alles. Ein Leitbild. Eine Vision. Eine solide IT-Strategie, von einem engagierten IT-Leiter über Jahre aufgebaut. Sogar einen Arbeitskreis Digitalisierung. Was fehlte, war das Stück dazwischen: die Ebene, die aus all den Teilen eine Richtung macht.

Dieser Bericht handelt davon, wie diese Ebene entstand, in rund fünf Beratungstagen. Und warum das so schnell ging: nicht, weil wir viel Neues erfunden hätten. Sondern weil wir fast nichts Neues erfunden haben.

Der Wunschzettel

Digitalisierung war bei diesem Träger vor allem ein IT-Thema. Und sie lief nach einem Muster, das wir aus vielen Organisationen kennen: Einrichtungen und Leitungskräfte sagten in großer Runde, welche Werkzeuge sie gerne hätten. Die IT versuchte dann, das möglich zu machen. Ein Wunschzettel-Verfahren, fleißig abgearbeitet, aber ohne Instanz, die fragt: Zahlt das auf ein gemeinsames Ziel ein? Was machen wir zuerst, was bewusst nicht?

Oben stand das Leitbild, darunter die Vision. Ganz unten die IT-Strategie. Dazwischen: nichts. Jede Anfrage musste deshalb den ganzen Weg durch Abstimmungen und Freigaben nehmen, weil es keine Ebene gab, auf der solche Fragen schon entschieden waren.

Der Kontakt entstand über einen Vortrag zu KI und Digitalisierung auf der Geschäftsführerkonferenz der Diakonie Bayern. Daraus wurde eine Einladung zur Leitungsklausur des Trägers, und dort wurde der Wunsch greifbar, die Strategie zu festigen und zu formalisieren. Und zu klären, was dieser ganze KI-Schub eigentlich für die eigene Arbeit bedeutet.

Sortieren statt erfinden

Der erste Schritt waren Interviews: mit den Vorständen, dem IT-Leiter, den Leitungskräften, der neuen Verantwortlichen für Prozesse und Organisationsentwicklung. Eine einfache Frage stand über allem: Was heißt Digitalisierung hier eigentlich, für wen?

Was dabei herauskam, hat die Arbeit geprägt: Die Bausteine einer Digitalstrategie existierten längst. Es gab sogar einen Strategieprozess im Hintergrund. Nur war er für die meisten unsichtbar, die Teile standen nicht in der richtigen Reihenfolge, und niemand hatte sie zu einem Bild zusammengesetzt. Also haben wir genau das getan: sortiert, eingeordnet, sichtbar gemacht. Die Leitungsklausur setzte die Deadline, bis zu der ein Ergebnis stehen musste.

Die Logik dahinter ist eine Hierarchie, die wir in jeder Strategiearbeit nutzen. Oben die Unternehmensebene: Warum machen wir, was wir machen, wer entscheidet was, wie finanzieren wir uns. In der Mitte die Ebenen, die quer durch alle Bereiche wirken: Digitalstrategie, Personal, Veränderung. Darunter die Umsetzung: IT-Strategie, KI, Kommunikation. Eine KI-Strategie ist in diesem Bild keine Digitalstrategie, sie ist eine Ableitung davon. KI ist ein Werkzeug, wie Cloud oder Mobil. Die Digitalstrategie legt fest, wofür; die Ebenen darunter beschreiben, womit.

Der praktische Gewinn dieser Mittelebene: Sie bündelt Ressourcen auf gemeinsame Ziele und erlaubt Abkürzungen. Wenn grundsätzlich entschieden ist, was der Träger tut und was nicht, muss nicht mehr jede Einzelfrage durch den kompletten Freigabeprozess.

Papier ist schnell. Und dann?

Nach rund fünf Beratungstagen stand die Strategie: formalisiert, kommunizierbar, auf der Leitungsklausur vorgestellt. Das ging schnell, und genau da lauert die Falle. Eine Strategie, die als Dokument fertig ist, hat im Alltag noch nichts verändert.

Deshalb war von Anfang an klar, dass zwei Dinge folgen müssen. Erstens ein Multiprojektmanagement: alle Digitalprojekte sammeln, sortieren, priorisieren, in eine Reihenfolge bringen, nach unserem ProjektWirkstatt-Prozess. Denn Projekte, die ewig laufen und nie beendet werden, verschleißen genau die Menschen, die sie tragen. Wer dreimal ein zähes Projekt nebenbei gestemmt hat, sagt beim vierten: ohne mich. Dann helfen auch Fördermittel nichts mehr, weil niemand mehr da ist, der sie in Arbeit übersetzt.

Zweitens die Verankerung bei den Menschen: Digital-Lotsen.

Ein Praktikerkreis, kein Führungszirkel

Für die Digital-Lotsen musste kein neues Gremium her. Der Arbeitskreis Digitalisierung existierte ja. Dort wurden die Lotsen angedockt, mit sechs definierten Rollen und einer klaren Regel: Das ist freiwillig, und es ist ein Praktikerkreis. Wer merkt, dass es nicht passt, darf gehen. Wer später dazukommen will, ist eingeladen. Entscheidend ist nicht die Hierarchiestufe, sondern Zeit und Lust, eine der Rollen wirklich auszufüllen. Das Konzept dahinter, inklusive der sechs Rollen, steht in unserem kostenlosen Digital-Lotsen-Leitfaden.

Dazu kam ein bewusst unbürokratisches Format: offene Runden, in denen bereichsübergreifend über aktuelle digitale Themen gesprochen wird, von der Personalsoftware bis zur KI. Diese Treffen werden mit unserem Werkzeug StoryVault aufgezeichnet und ausgewertet. Das Wissen bleibt damit nicht im Raum hängen: Aus den bisherigen Sitzungen ließen sich 86 Wiki-Einträge erstellen, die jetzt allen Bereichen zur Verfügung stehen. Hilfe zur Selbsthilfe, dokumentiert.

Der Einwand, der kam, und der, der nicht kam

Widerstand gab es nicht. Skepsis schon, und zwar die berechtigtste von allen: „Das haben wir doch schon.“ Die Antwort darauf war keine Überzeugungsarbeit, sondern der Ansatz selbst. Wer das Bestehende nicht umwirft, sondern in Form bringt, gibt den Skeptikern recht: Ja, vieles war schon da. Jetzt ist es sichtbar, sortiert und entscheidbar. Die Zustimmung kam schnell, und aus der Skepsis wurde an vielen Stellen aktives Mitmachen, gerade in den Lotsen-Runden.

Ehrlich gehört auch dazu, was wir unterschätzt hatten: Ein Projektmanagement zu etablieren ist nie nur Projektmanagement. Bei einem Träger hängen Fördermittel und Spenden mit dran, eine Akademie will eingebunden sein, und überall gibt es gewachsene Prozesse, die man nicht kaputtmachen darf. Das Sortieren hört nach der Strategie nicht auf.

Was von den fünf Tagen bleibt

Warum reichten rund fünf Tage für die Strategie? Weil die Organisation die Arbeit über Jahre schon gemacht hatte, ohne es so zu nennen. Das ist die eigentliche Erkenntnis aus diesem Projekt, und sie gilt über diesen Träger hinaus: Die meisten Organisationen der Sozialwirtschaft brauchen keine achtzehnmonatige Strategie-Expedition. Sie brauchen jemanden, der die vorhandenen Teile ernst nimmt, die fehlende Ebene einzieht und dann dafür sorgt, dass aus dem Papier Projekte, Prioritäten und Routinen werden.

Eine Digitalstrategie, die trägt, erkennt man nicht am Umfang des Dokuments. Man erkennt sie daran, dass Entscheidungen schneller fallen, dass Projekte ein Ende haben, und dass im Alltag jemand da ist, der weiterhilft. In Oberbayern sind das jetzt die Digital-Lotsen.

Wie wir dabei unterstützen

Wir haben die Strategieentwicklung begleitet und unterstützen jetzt Multiprojektmanagement und Digital-Lotsen. Dieselbe Arbeit machen wir für Träger, Verbände und Bildungseinrichtungen, von der Digitalstrategie in wenigen Tagen bis zur Verankerung im Alltag. Mehr dazu auf unserer Seite Unternehmensberatung für die Sozialwirtschaft.

Zum Weiterlesen: Digital-Lotsen-Leitfaden (kostenloses eBook) · Kursbuch ProjektWirkstatt · Interview: Digitale Strategie in der Sozialwirtschaft · Der Vortrag: KI aus Sicht von Start-ups · alle Beiträge zu Digitalisierung

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