Das Münchener Modell: Wissen ist Wasser – warum das menschlichste Wissensmanagement-Modell aus München kommt

Die bekannten Wissensmanagement-Modelle behandeln Wissen wie ein Ding: etwas, das man identifizieren, speichern und verteilen kann. Das Münchener Modell von Gabi Reinmann-Rothmeier und Heinz Mandl widerspricht: Wissen ist kein Objekt, sondern ein Zustand – ständig in Bewegung zwischen Information und Handeln, mal gefroren wie Eis, mal flüchtig wie Dampf. Aus dieser einen Verschiebung folgt das wohl menschlichste aller Wissensmanagement-Modelle. Und, so meine These: das passendste für die Sozialwirtschaft.

Woher das Modell kommt

Das Münchener Modell stammt von Gabi Reinmann-Rothmeier und Heinz Mandl, entwickelt am Lehrstuhl für Empirische Pädagogik und Pädagogische Psychologie der LMU München und 2001 im Forschungsbericht Wissen managen: Das Münchener Modell ausformuliert. Der Entstehungsort ist Programm: Es ist kein Modell aus der Betriebswirtschaft und keines aus der Informatik – es ist ein Modell aus der Lernpsychologie.

Das war eine bewusste Antwort auf eine Lücke. Durchgesetzt hatten sich bis dahin vor allem das pragmatische Baustein-Modell von Probst und die theoretisch elegante Wissensspirale von Nonaka. Was beiden fehlte, war ein systematischer Blick auf die psychologischen Voraussetzungen des Wissensmanagements: auf Ängste, Motivation, Vertrauen – auf all das, woran Wissensprojekte in der Praxis tatsächlich scheitern. Genau diese Leerstelle füllt das Münchener Modell. Sein erklärtes Ziel: das technikorientierte Informationsmanagement und das personalorientierte Kompetenzmanagement in einem Rahmen zu integrieren – die IT-Abteilung und die Personalentwicklung an denselben Tisch zu bringen.

Übrigens beginnt der Forschungsbericht nicht mit einer Definition, sondern mit einer Fabel: der Geschichte einer Schafherde, die lernen muss, schlauer zu sein als die Wölfe, die sie nachts holen. Erst als die Schafe aufhören, ihr Schicksal als naturgegeben hinzunehmen, ihr Einzelkönnen teilen und gemeinsam beobachten, verstehen und handeln, finden sie die Lösung. Wer eine Organisation kennt, die Verluste achselzuckend als „war schon immer so“ verbucht, weiß, warum diese Geschichte am Anfang steht.

Wir reden uns stark und sehen nicht, wo wir schwach sind.

Wissen als Wasser: die Aggregatzustände

Das Fundament des Modells ist ein anderer Wissensbegriff. Reinmann-Rothmeier unterscheidet zwei Perspektiven, die in Organisationen nebeneinander existieren: Wissen als Objekt (das Handbuch, der Intranet-Eintrag – etwas, das man besitzen und weitergeben kann) und Wissen als Prozess (das erfahrungsgebundene, situationsverhaftete Können, das sich vom Menschen nicht trennen lässt). Statt sich für eine Seite zu entscheiden, spannt das Modell ein Kontinuum auf: von Informationswissen auf der einen bis Handlungswissen auf der anderen Seite. Wissen ist alles dazwischen – ein variabler Zustand zwischen Information und Handeln.

Veranschaulicht wird das mit der berühmten Wasser-Analogie: Informationswissen ist wie Eis – fest, greifbar, stapelbar, transportierbar. Man kann es dokumentieren, speichern und verschicken. Handlungswissen ist wie Wasserdampf – flüchtig, raumfüllend, nicht zu greifen, an Person und Situation gebunden. Und der Alltag des Wissens? Der ist flüssig: teils explizit, teils implizit, in ständiger Bewegung zwischen den Polen. Die Übergänge sind fließend, nicht abrupt – so wie Wasser nicht schlagartig zu Eis wird.

Vier Prozessbereiche im Regelkreis

Das Herzstück des Modells sind vier Prozessbereiche, in denen sich Wissensbewegungen bündeln lassen. Wichtig: Sie sind kein Phasenmodell. Die Bereiche laufen vernetzt und gleichzeitig ab – eingerahmt von Zielsetzung und Evaluation, die aus einem konkreten Problem oder einer Situation abgeleitet werden. Dieser Regelkreis verhindert, dass Wissensmanagement zum Selbstzweck wird: Am Anfang steht nie das Tool, sondern ein Problem, das gelöst werden soll – und am Ende die Frage, ob es gelöst wurde.

Wissensrepräsentation

Wissen sichtbar, greifbar und zugänglich machen – in der Wasser-Analogie: Wissen einfrieren, um es zu konservieren und bei Bedarf wieder aufzutauen. Das ist die Domäne von Dokumentation und Technik. Die psychologische Pointe: Repräsentation scheitert selten an der Software, sondern an der Angst vor Macht- und Kompetenzverlust. Wer sein Wissen preisgibt, fühlt sich austauschbar – und braucht zudem die Fähigkeit, das eigene Wissen überhaupt artikulieren zu können.

Wissenskommunikation

Wissen austauschen, teilen, verteilen, vernetzen – Wissensbewegung pur, das Fließen. Je näher das geteilte Wissen am Handeln liegt, desto mehr direkte Interaktion braucht es. Psychologische Bedingung Nummer eins ist Vertrauen: Ohne das Gefühl eines fairen Gebens und Nehmens teilt niemand, was ihn wertvoll macht. Misstrauen und Antipathien können Wissenskommunikation komplett zum Erliegen bringen – kein Intranet der Welt gleicht das aus.

Wissensgenerierung

Aus dem Rohstoff Information neues, handlungsrelevantes Wissen konstruieren – dafür sorgen, dass die Quelle nicht versiegt. Hier entstehen Innovationen. Voraussetzung: Menschen dürfen Bestehendes infrage stellen, brauchen Freiräume für Neugier und produktive Reibung zwischen unterschiedlichen Sichtweisen. Wo jede Abweichung vom Standard als Störung gilt, wird kein neues Wissen entstehen.

Wissensnutzung

Wissen in Entscheidungen, Maßnahmen und beobachtbares Tun überführen – Wissen verdampfen lassen, damit es Energie erzeugt. Der oft vergessene Schlusspunkt: Nicht der Besitz von Wissen entscheidet, sondern seine Anwendung. Die zentrale Hürde ist die Trägheit des Wissens – Gelerntes, das nie ins Handeln kommt – plus fehlende Handlungsspielräume: Wer Wissen hat, aber nichts entscheiden darf, kann es nicht nutzen.

Communities: die Keimzelle

Das zweite Alleinstellungsmerkmal: Im Münchener Modell sind Communities – informelle, selbstorganisierte Interessengemeinschaften jenseits der Hierarchie – die Keimzelle des Wissensmanagements. In ihnen laufen alle vier Prozessbereiche natürlich zusammen: Man tauscht aus, lernt voneinander, entwickelt Neues und wendet es an, getragen von gemeinsamem Interesse statt von Anweisung.

Reinmann-Rothmeier beschreibt das ideale Wesen einer Community mit einem zweiten schönen Bild: Sie ist eine Wildblume, keine Kulturpflanze. Sie wächst, wo zufällig Samen auf fruchtbaren Boden fallen, und lässt sich weder verordnen noch terminieren. Genau darin liegt das Dilemma für Organisationen, die sich lieber steuerbare Kulturpflanzen wünschen: Wie viel Starthilfe verträgt eine Community, ohne ihre Besonderheit zu verlieren? Die ehrliche Antwort des Modells: Das bleibt eine Gratwanderung. Wer Communities „ausrollt“, hat sie schon zerstört.

Was das für die Sozialwirtschaft heißt

Von allen Wissensmanagement-Modellen halte ich das Münchener für das anschlussfähigste an die Sozialwirtschaft – aus einem einfachen Grund: Es kommt aus der Pädagogik und Psychologie, also aus derselben Denkwelt, in der soziale Organisationen zuhause sind. Drei Konsequenzen ziehe ich für die Praxis.

Erstens: Beginnen Sie beim Problem, nicht beim Tool. Der Regelkreis aus Zielsetzung und Evaluation ist eine eingebaute Impfung gegen das häufigste Scheitern: „Wir führen jetzt ein Wiki ein“ ist keine Zielsetzung. „Neue Fachkräfte sollen nach vier Wochen eigenständig Hilfeplangespräche führen können“ ist eine – und daraus ergibt sich, welche Wissensbewegungen es braucht und woran man den Erfolg misst.

Zweitens: Nehmen Sie die psychologischen Hürden ernster als die technischen. Wenn die Dokumentation nicht gepflegt wird, wenn Erfahrungswissen nicht geteilt wird, wenn Konzepte in der Schublade bleiben – dann lohnt der Blick auf die vier Achillesfersen: Angst, Misstrauen, fehlende Freiräume, fehlende Befugnisse. Das sind Führungs- und Kulturthemen, keine IT-Themen. Ein Modell, das genau dort hinschaut, spricht die Sprache sozialer Organisationen.

Drittens: Pflegen Sie Ihre Wildblumen. In fast jeder sozialen Organisation existieren längst Communities – die Kolleg:innen, die sich fachlich über Bereichsgrenzen hinweg austauschen, die informelle KI-Interessensgruppe, der kurze Draht zwischen zwei Einrichtungen. Das Münchener Modell adelt diese Strukturen als Keimzellen. Die Führungsaufgabe ist nicht, sie zu formalisieren, sondern ihnen Zeit, Anerkennung und Schutz zu geben – und der Versuchung zu widerstehen, aus jeder Wildblume eine Projektgruppe mit Berichtspflicht zu machen.

Wo das Modell an Grenzen stößt

Auch das Münchener Modell hat seine Schwächen – drei sollte man kennen.

Es ist bewusst unscharf. Reinmann-Rothmeier nennt es selbst ein heuristisches Modell: ein Denk- und Orientierungsrahmen, kein Mess- oder Steuerungsinstrument. Wer eine Schritt-für-Schritt-Anleitung sucht, wird beim Baustein-Modell von Probst fündiger. Der Preis der psychologischen Tiefe ist die geringere unmittelbare Operationalisierbarkeit.

Es ist weniger verbreitet. Gegen die internationale Strahlkraft von Nonaka und die Praxisdominanz von Probst blieb das Münchener Modell vor allem im deutschsprachigen, pädagogisch geprägten Raum präsent. Wer organisationsübergreifend anschlussfähig sein will, muss es oft erst erklären.

Die Community-Frage bleibt offen. Das Modell benennt das Dilemma zwischen Selbstorganisation und Steuerung ehrlich, löst es aber nicht. Wie viel Förderung eine Wildblume verträgt, bevor sie zur Kulturpflanze verkümmert, muss jede Organisation selbst herausfinden – das Modell gibt dafür kaum operative Hilfen an die Hand.

Verwandte Modelle

Das Münchener Modell schließt unsere kleine Reihe zu Wissensmanagement-Modellen ab – und es ist kein Zufall, dass es am Ende steht: Es versteht sich ausdrücklich als integrativer Rahmen über den anderen.

Die Wissenstreppe nach North teilt den Ausgangspunkt, dass Information noch kein Wissen ist – ordnet die Begriffe aber als aufsteigende Stufen. Das Münchener Modell ersetzt die Treppe durch ein Kontinuum: keine Stufen, sondern fließende Übergänge zwischen Information und Handeln.

Der Wissenswürfel verortet Wissen statisch entlang dreier Dimensionen – darunter implizit/explizit. Genau diese Achse dynamisiert das Münchener Modell mit der Wasser-Analogie: Was im Würfel ein Ort ist, ist in München ein Aggregatzustand, der sich ändern kann.

Am engsten ist die Verwandtschaft zum SECI-Modell: Beide denken Wissen in Bewegung. Aber wo Nonaka die Umwandlungsmodi zwischen implizit und explizit beschreibt, fragt das Münchener Modell zusätzlich, warum Menschen diese Umwandlungen mitmachen – oder verweigern. Man könnte sagen: SECI liefert die Mechanik der Wissensspirale, München die Psychologie dazu.

Was bleibt

Das Münchener Modell verschiebt den Blick vom Wissen auf die Menschen, die es tragen. Seine drei bleibenden Einsichten: Wissen ist ein Zustand, kein Besitz – und je wertvoller es ist, desto weniger lässt es sich managen. Wissensmanagement scheitert an Psychologie, nicht an Technik – an Angst, Misstrauen, fehlenden Freiräumen und fehlenden Befugnissen. Und: Die wirksamsten Strukturen des Wissensaustauschs lassen sich nicht verordnen, nur ermöglichen.

Dass dieses Modell aus der Pädagogischen Psychologie kommt und nicht aus der Betriebswirtschaft, ist keine Fußnote, sondern sein Kern. Für Organisationen, deren Kerngeschäft Beziehung, Lernen und Entwicklung ist – also für die Sozialwirtschaft –, ist es damit nicht irgendein weiteres Modell. Es ist das, das ihre Sprache spricht.

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