Beiträge zu Psychologie

Und wie Teams mutiger werden können

Fachkräftemangel, Burnout und Teams, die zwischen Bürokratie und Menschlichkeit aufgerieben werden – die Sozialwirtschaft steht unter enormem Druck. Trotzdem heißt es oft: „Innovation? Bei uns geht’s um Menschen, nicht um Profit.“

Einführung: Warum emotionale Intelligenz?
Daniel Goleman hat mit seinen Forschungen zur emotionalen Intelligenz eine fundamentale Erkenntnis in die Welt gebracht: Unsere Fähigkeit, Emotionen zu verstehen und zu steuern, entscheidet oft mehr über unseren Erfolg als unser Intelligenzquotient. Emotionale Intelligenz, kurz EQ, beschreibt die Kompetenz, eigene und fremde Gefühle wahrzunehmen, zu verstehen und konstruktiv zu nutzen. Goleman identifizierte dabei fünf zentrale Domänen, die zusammenwirken und die Qualität unserer Beziehungen sowie unsere Wirksamkeit in beruflichen und persönlichen Kontexten prägen.
Diese fünf Domänen lassen sich in zwei übergeordnete Bereiche einteilen: Die ersten drei Domänen beziehen sich auf die persönliche Kompetenz, also den Umgang mit uns selbst. Die letzten beiden Domänen bilden die soziale Kompetenz ab, also wie wir mit anderen Menschen umgehen und Beziehungen gestalten.

Domäne 1: Selbstwahrnehmung (Self-Awareness)
Die Selbstwahrnehmung bildet das Fundament aller emotionalen Intelligenz. Sie beschreibt die Fähigkeit, die eigenen Emotionen im Moment ihres Entstehens zu erkennen und zu benennen. Menschen mit ausgeprägter Selbstwahrnehmung verstehen, wie ihre Gefühle ihr Denken, ihr Verhalten und ihre Entscheidungen beeinflussen. Sie kennen ihre Stärken und Schwächen realistisch und haben ein gesundes Selbstbewusstsein.
Stell dir vor, du sitzt in einer wichtigen Präsentation und spürst plötzlich, wie dein Herz schneller schlägt und deine Handflächen feucht werden. Eine Person mit hoher Selbstwahrnehmung erkennt sofort: "Ich bin gerade nervös, weil mir die Meinung dieser Menschen wichtig ist." Diese einfache Erkenntnis ist bereits der erste Schritt zur Regulation dieser Emotion. Ohne Selbstwahrnehmung würden wir lediglich im Autopilot-Modus reagieren, ohne zu verstehen, was in uns vorgeht.
Selbstwahrnehmung bedeutet auch, ehrlich zu sich selbst zu sein. Es geht darum, die eigenen emotionalen Muster zu erkennen. Vielleicht tendierst du dazu, bei Kritik sofort in die Defensive zu gehen, oder du vermeidest Konflikte, weil sie dir Unbehagen bereiten. Diese Muster zu kennen, ist der Schlüssel zur persönlichen Entwicklung.
In der Praxis zeigt sich Selbstwahrnehmung auch darin, dass Menschen ihre Werte und Ziele klar artikulieren können. Sie wissen, was ihnen wirklich wichtig ist und können Entscheidungen treffen, die mit ihrem inneren Kompass übereinstimmen.

Domäne 2: Selbstregulierung (Self-Regulation)
Während die Selbstwahrnehmung uns zeigt, was wir fühlen, ermöglicht uns die Selbstregulierung, bewusst mit diesen Gefühlen umzugehen. Es geht nicht darum, Emotionen zu unterdrücken, sondern sie so zu steuern, dass sie uns dienen statt uns zu beherrschen. Menschen mit guter Selbstregulierung lassen sich nicht von spontanen Impulsen überwältigen. Sie können innehalten, reflektieren und dann angemessen reagieren.
Diese Domäne umfasst verschiedene Aspekte: Die Fähigkeit, intensive Emotionen wie Ärger oder Frustration zu modulieren, gehört ebenso dazu wie die Bereitschaft, sich an veränderte Umstände anzupassen. Selbstregulierung zeigt sich auch in Gewissenhaftigkeit und der Fähigkeit, Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen.
Ein praktisches Beispiel: Ein Projektleiter erhält harsche Kritik an einem Vorschlag, in den er viel Herzblut investiert hat. Die erste emotionale Reaktion könnte Wut oder Verletzung sein. Mit guter Selbstregulierung gelingt es ihm jedoch, diese Gefühle zu registrieren, ohne impulsiv zu reagieren. Er atmet durch, erkennt vielleicht sogar berechtigte Punkte in der Kritik und kann dann konstruktiv antworten, statt eine Verteidigungsschlacht zu beginnen.
Selbstregulierung befähigt uns auch, mit Unsicherheit und Mehrdeutigkeit umzugehen. In einer sich ständig wandelnden Arbeitswelt ist die Fähigkeit, flexibel zu bleiben und nicht in starre Denkmuster zu verfallen, von enormem Wert. Menschen mit hoher Selbstregulierung können ihre Emotionen nutzen, um sich selbst zu motivieren und fokussiert zu bleiben, auch wenn der Weg steinig wird.

Domäne 3: Motivation
Goleman beschreibt hier eine besondere Form der Motivation: die intrinsische, also von innen kommende Antriebskraft. Es geht nicht um äußere Anreize wie Gehalt oder Status, sondern um die innere Freude an der Aufgabe selbst, um die Leidenschaft für das, was wir tun. Menschen mit hoher intrinsischer Motivation setzen sich anspruchsvolle Ziele und zeigen bemerkenswerte Ausdauer, auch wenn sie auf Hindernisse stoßen.
Diese Art der Motivation ist eng mit Optimismus verbunden. Emotional intelligente Menschen interpretieren Rückschläge nicht als persönliches Versagen, sondern als Lernmöglichkeiten. Sie haben einen langen Atem und lassen sich von Misserfolgen nicht entmutigen. Stattdessen fragen sie sich: "Was kann ich daraus lernen? Wie kann ich es beim nächsten Mal besser machen?"
Ein Beispiel aus dem Organisationskontext: Eine Führungskraft mit hoher intrinsischer Motivation wird ein Veränderungsprojekt nicht nur deshalb vorantreiben, weil es vom Vorstand gefordert wird, sondern weil sie wirklich daran glaubt, dass diese Veränderung einen Unterschied macht. Diese Überzeugung strahlt sie aus und kann damit andere mitreißen.
Motivation in diesem Sinne bedeutet auch, Initiative zu ergreifen und Chancen zu erkennen, wo andere nur Probleme sehen. Es ist die Fähigkeit, sich selbst immer wieder neu auszurichten und die eigene Energie auf Ziele zu fokussieren, die einem wirklich am Herzen liegen. Diese Menschen bringen oft einen Unternehmergeist mit, selbst wenn sie angestellt sind, weil sie Verantwortung übernehmen und Dinge voranbringen wollen.

Domäne 4: Empathie
Mit der vierten Domäne betreten wir das Feld der sozialen Kompetenz. Empathie ist die Fähigkeit, die Gefühle anderer Menschen zu erkennen, zu verstehen und angemessen darauf zu reagieren. Es geht darum, sich in die Perspektive eines anderen Menschen hineinzuversetzen und die Welt durch dessen Augen zu sehen. Empathische Menschen nehmen subtile emotionale Signale wahr, die andere vielleicht übersehen würden.
Empathie ist weit mehr als nur Mitleid. Sie bedeutet, aktiv zuzuhören und zu verstehen, was im anderen vorgeht, ohne gleich zu werten oder Lösungen anzubieten. In der Beratungsarbeit ist dies von unschätzbarem Wert: Nur wenn wir wirklich verstehen, was unsere Klienten bewegt, welche Ängste und Hoffnungen sie haben, können wir sie wirksam begleiten.
Stell dir vor, ein Teammitglied wirkt in letzter Zeit zurückgezogen und weniger engagiert. Eine empathische Führungskraft bemerkt diese Veränderung und geht darauf ein, statt sie zu ignorieren oder sofort zu kritisieren. Vielleicht steckt eine private Krise dahinter, vielleicht fühlt sich die Person im Team nicht wertgeschätzt. Empathie ermöglicht es, diese Hintergründe zu erfassen und angemessen zu reagieren.
Empathie hat auch eine wichtige Rolle im Umgang mit Vielfalt. Sie hilft uns, unterschiedliche kulturelle Hintergründe, Perspektiven und Arbeitsweisen nicht nur zu tolerieren, sondern wirklich zu verstehen und wertzuschätzen. In einer globalisierten Arbeitswelt wird diese Fähigkeit immer wichtiger.
Es gibt allerdings auch eine Schattenseite: Zu viel Empathie ohne entsprechende Abgrenzung kann zu emotionaler Erschöpfung führen. Deshalb ist es wichtig, Empathie mit den anderen Domänen, insbesondere der Selbstregulierung, zu verbinden.

Domäne 5: Soziale Fähigkeiten (Social Skills)
Die fünfte Domäne bündelt all die Kompetenzen, die uns befähigen, Beziehungen zu gestalten und in sozialen Kontexten wirksam zu sein. Sie baut auf allen vorherigen Domänen auf: Wir müssen unsere eigenen Emotionen kennen und regulieren können, motiviert sein und Empathie zeigen, um dann in der Interaktion mit anderen erfolgreich zu sein.
Soziale Fähigkeiten umfassen ein breites Spektrum: Die Kunst der Kommunikation gehört ebenso dazu wie die Fähigkeit, Konflikte konstruktiv zu lösen, andere zu beeinflussen und zu überzeugen, ohne manipulativ zu sein. Es geht um Führung, Zusammenarbeit und das Knüpfen von Netzwerken. Menschen mit ausgeprägten sozialen Fähigkeiten bringen Teams zusammen, bauen Brücken zwischen unterschiedlichen Gruppen und schaffen ein Klima, in dem andere sich wohlfühlen und gut arbeiten können.
Ein konkretes Beispiel: In einem Workshop treffen unterschiedliche Stakeholder mit teilweise widersprüchlichen Interessen aufeinander. Eine Person mit hohen sozialen Fähigkeiten erkennt die Spannungen, spricht sie behutsam an und moderiert so, dass alle Beteiligten gehört werden. Sie findet Wege, gemeinsame Nenner zu identifizieren und das Gespräch konstruktiv zu lenken, ohne dass sich jemand übergangen fühlt.
Soziale Fähigkeiten zeigen sich auch darin, wie wir Feedback geben und empfangen. Es geht darum, klar und direkt zu kommunizieren, dabei aber respektvoll und wertschätzend zu bleiben. Diese Menschen verstehen es, andere zu inspirieren und mitzureißen, weil sie authentisch sind und gleichzeitig sensibel auf die Bedürfnisse ihres Gegenübers eingehen.
In der heutigen Arbeitswelt, wo Hierarchien flacher werden und Zusammenarbeit über Abteilungs- und Unternehmensgrenzen hinweg die Norm ist, sind soziale Fähigkeiten wichtiger denn je. Es geht nicht mehr nur darum, Anweisungen zu geben oder zu befolgen, sondern Beziehungen zu gestalten, Vertrauen aufzubauen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln.

Das Zusammenspiel der fünf Domänen
Was dieses Modell so kraftvoll macht, ist das Zusammenspiel der fünf Domänen. Sie bauen aufeinander auf und verstärken sich gegenseitig. Ohne Selbstwahrnehmung ist Selbstregulierung nicht möglich, denn wir können nur steuern, was wir wahrnehmen. Empathie setzt voraus, dass wir unsere eigenen Emotionen gut genug regulieren können, um uns auf andere einzulassen. Und soziale Fähigkeiten entfalten sich erst dann voll, wenn alle anderen Domänen entwickelt sind.
Die gute Nachricht: Emotionale Intelligenz ist nicht angeboren oder unveränderlich. Sie lässt sich in jedem Lebensalter entwickeln und trainieren. Es braucht allerdings Bewusstheit, Übung und die Bereitschaft, sich selbst immer wieder ehrlich zu hinterfragen. In der Organisationsentwicklung kannst du diese Erkenntnisse nutzen, um Führungskräfte zu coachen, Teams zu entwickeln und eine Kultur zu schaffen, in der emotionale Intelligenz nicht nur ein Schlagwort ist, sondern gelebte Realität wird.

In der Sozialwirtschaft scheitern Digitalisierungsprojekte selten an der Technologie – sie scheitern an den Menschen. Genauer gesagt: daran, dass Menschen nicht mitgenommen werden. Diese Erkenntnis steht im Zentrum unseres neuen eBooks "Leitfaden Digital-Lotsen", das heute kostenlos zum Download zur Verfügung steht.
Warum 80% der Digitalisierung nichts mit Technik zu tun haben
Nach 15 Jahren Erfahrung in der Begleitung von Innovationsprozessen ist mir eines kristallklar geworden: Die größte Herausforderung bei Digitalisierungsprojekten liegt nicht in der Technologie selbst, sondern im Menschen. Wie oft haben wir erlebt, dass technisch perfekte Lösungen scheitern, weil die Mitarbeitenden nicht mitgenommen wurden?
Besonders in der Sozialwirtschaft, wo Menschen bewusst Berufe gewählt haben, die traditionell wenig digitalisiert waren, braucht es einen anderen Ansatz. Einen menschenzentrierten Ansatz.
Digital-Lotsen: Kollegen helfen Kollegen
Das Digital-Lotsen-Konzept setzt genau hier an. Statt externe Schulungen oder Top-Down-Implementierungen zu fahren, aktivieren wir das, was in sozialen Organisationen ohnehin vorhanden ist: die Bereitschaft, sich gegenseitig zu helfen.
Digital-Lotsen sind Ihre eigenen Mitarbeitenden, die als Brückenbauer zwischen der Welt der Technologie und der Welt der sozialen Arbeit fungieren. Sie sprechen beide Sprachen: die der Technik und die der menschlichen Bedürfnisse.
Was Sie in diesem Leitfaden finden
Der 116-seitige Leitfaden ist kein theoretisches Werk, sondern ein praktisches Werkzeug für die Umsetzung:

Theoretische Grundlagen: Warum Digital-Lotsen funktionieren (Rogers' Diffusion of Innovation, Psychologische Sicherheit, Systemtheorie)
Praktisches Modell: Sechs Kernrollen der Digital-Lotsen und wie Sie die richtigen Menschen finden
Implementierungsstrategie: Vierphasiger Ansatz von der Vorbereitung bis zur nachhaltigen Verankerung
Buddy-System: Strukturierte Beziehungen für nachhaltiges Lernen
Kommunikationskonzepte: Zielgruppenspezifische Strategien für alle Stakeholder

Entlastung statt Belastung
Der whitespring-Ansatz hat einen klaren Fokus: Jedes Digitalisierungsprojekt muss von Tag eins an zu spürbarer Entlastung der Mitarbeitenden führen. Nicht in drei Jahren, nicht nach der "Umstellungsphase" – sondern sofort.
Mitarbeitende, die erleben, dass Digitalisierung ihnen hilft, statt sie zusätzlich zu belasten, werden zu den stärksten Befürwortern weiterer Veränderungen.
Für wen ist dieser Leitfaden?

Geschäftsführende und Vorstände sozialer Organisationen
IT- und Digitalisierungsverantwortliche
Führungskräfte, die ihre Teams durch Veränderungsprozesse begleiten
Organisationsentwickler und Berater
Alle, die verstehen wollen, warum manche Digitalisierungsprojekte scheitern und andere erfolgreich sind

Jetzt kostenlos herunterladen
Die Sozialwirtschaft braucht Menschen, die verstehen, wie Veränderung funktioniert, und die ihre Kolleginnen und Kollegen dabei unterstützen, das Beste aus neuen Möglichkeiten zu machen.

Lassen Sie uns gemeinsam dafür sorgen, dass Digitalisierung das wird, was sie sein sollte: Ein Werkzeug, das Menschen entlastet und ihnen mehr Zeit für das gibt, wofür sie in die Sozialwirtschaft gegangen sind – die Arbeit am Menschen.

Eine kleine psychologische Revolution in 36 Schritten
1997 stellte der Psychologe Arthur Aron eine revolutionäre Frage: Kann man Liebe im Labor erschaffen? Seine Antwort waren 36 sorgfältig ausgewählte Fragen, die in nur 45 Minuten zwei Fremde einander näher bringen sollten, als sie es normalerweise nach monatelangem Kennenlernen wären. Was als wissenschaftliches Experiment begann, wurde zu einem weltweiten Phänomen – nicht nur für Paare, sondern für alle zwischenmenschlichen Beziehungen.

80-90% aller Innovationsprojekte scheitern. Diese ernüchternde Statistik wirft eine fundamentale Frage auf: Warum starten wir überhaupt so viele Projekte, die von Anfang an zum Scheitern verurteilt sind? Die Antwort liegt oft nicht in der Umsetzung, sondern bereits im Anlass – dem "Warum" hinter unserem Innovationsdrang.
Das Problem beginnt vor dem ersten Schritt
Wie Thomas Schönweitz in der ProjektWirkstatt feststellt: "Die Herausforderungen in der Sozialwirtschaft liegen oft weniger in der Beantragung oder Gewinnung von Fördermitteln, sondern vielmehr in der Durchführung der Projekte selbst. Zu häufig werden Anträge gestellt, ohne dass zuvor genau definiert wurde, warum ein Projekt überhaupt durchgeführt werden soll."
Das Ergebnis? Fehlende Prioritäten, strategische Verwirrung und überlastete Teams, die an Projekten arbeiten, deren eigentlicher Wert nie klar definiert wurde.

"Wir wissen doch, was unsere Kunden wollen!" – Dieser Satz ist der Todesstoß für jede Innovation. Dahinter verbirgt sich eine der gefährlichsten Fallen im Innovationsprozess: Die Illusion des Wissens, wo wir unsere Annahmen für Fakten halten.
Die zweite Phase der ProjektWirkstatt – die Hypothesen-Phase – konfrontiert uns mit einer unbequemen Wahrheit: "Wenn wir uns nicht mehr auf bestehendes Wissen verlassen können, dann können wir es nicht mehr als belastbare Grundlage akzeptieren, sondern müssen dieses als Hypothese, als Startpunkt für unsere Überprüfung, nutzen."
Das Problem: Vom Wissen zur Unwissenheit
Der schmerzhafte Paradigmenwechsel
Wie Thomas Schönweitz beschreibt: "Das Ablegen einer Einstellung des 'Wissens', die Abkehr von der Wissenshypothese hin zur Unwissenshypothese ist für viele Menschen ein schwieriger Prozess und kann das eigene Handeln und die eigene Kompetenz in Frage stellen."

"Na, und was hältst du von meiner Idee?" – Diese scheinbar harmlose Frage kann Ihr gesamtes Innovationsprojekt zum Scheitern bringen. Warum? Weil sie auf einem fundamentalen Missverständnis basiert: Menschen lügen. Nicht aus Bosheit, sondern aus Höflichkeit.
Das Problem: Höflichkeitslügen zerstören Innovationen
Stellen Sie sich vor, Sie präsentieren Ihrer Mutter Ihre Geschäftsidee. Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass sie Ihnen ehrlich sagt, wenn die Idee schlecht ist? Genau dieses Problem haben wir in Customer Interviews: Menschen wollen uns nicht verletzen und erzählen uns deshalb, was wir hören möchten – nicht die Wahrheit.
Das Ergebnis? Wir entwickeln Lösungen für Probleme, die nicht existieren, oder schaffen Produkte, für die niemand bezahlen will. Mit über 40% ist "löst kein echtes Kundenproblem" der häufigste Grund für das Scheitern von Innovationen.

"Menschen sprechen gerne über ihre Erfahrungen. Lehnen Sie sich zurück und lassen sie erzählen." So einfach klingt es im ProjektWirkstatt-Kursbuch. Doch zwischen diesem Ideal und der Realität liegen mentale Fallen, die selbst gut gemeinte Interviews in Bestätigungsmaschinen für unsere Vorannahmen verwandeln.
Das Tragische: Wir merken es nicht einmal. Während wir glauben, objektive Nutzerforschung zu betreiben, konstruieren wir unbewusst die Antworten, die wir hören wollen. Das Ergebnis? Millionen-Investitionen in Lösungen, die am Markt scheitern – obwohl "alle Interviews positiv waren".

"Wir brauchen mehr Ideen!" – Diesen Ausspruch hören ich oft in der Praxis. Doch: "Ich behaupte in den seltensten Fällen wollen wir nicht 'Ideen' an sich haben. Die Idee von YouTube oder Facebook gab es auch vor YouTube oder Facebook schon. Die Umsetzung ist das, was den Erfolg bringt."
Das eigentliche Problem liegt tiefer: Wir entwickeln nicht zu wenige Ideen, sondern zu oft die falschen. Und schuld daran sind nicht mangelnde Kreativität oder schlechte Methoden – sondern psychologische Fallen, die systematisch unsere Ideenfindung sabotieren.

"Scheitern ist Lernen" – So beschreibt die ProjektWirkstatt die Philosophie der Verprobungsphase. "Nicht jeder Pilot führt sofort zum Erfolg, und das ist in Ordnung. Fehler sind ein natürlicher Teil des Prozesses und liefern wertvolle Hinweise, was verbessert werden muss."
Doch was passiert, wenn Teams nicht lernen, sondern sich selbst täuschen? Wenn aus "schnell, billig lernen" ein teurer Selbstbetrug wird? Wenn Pilotprojekte zu Rechtfertigungsmaschinen für bereits getroffene Entscheidungen werden?
Die Antwort liegt in fünf psychologischen Fallen, die systematisch unsere Fähigkeit sabotieren, aus Prototypen und Pilotprojekten ehrliche Erkenntnisse zu gewinnen.

"Was gibt es schon auf dem Markt?" Diese zentrale Frage der ProjektWirkstatt-Phase 6 scheint simpel – doch die Antwort darauf entscheidet über Erfolg oder Scheitern ganzer Innovationsprojekte. In der Wettbewerbsphase geht es darum, "sich auszutauschen und zu netzwerken. Das Marktpotenzial für ein selbsttragendes Modell wird eingeschätzt sowie analysiert, was selbst gemacht werden kann und was ggf. zugekauft werden soll."
Das Problem: Unsere Wahrnehmung der Konkurrenzlandschaft ist systematisch verzerrt. Teams überschätzen ihre eigenen Chancen, unterschätzen etablierte Wettbewerber oder verlieren sich in bedeutungslosen Marktgrößen-Fantasien. Das Ergebnis? Strategien, die in der Theorie brillant erscheinen, aber an der Marktreality scheitern.

"Ein Geschäftsmodell beschreibt, wie (How) wir eine Leistung (What) erbringen um bei einer Zielgruppe (Who) Mehrwert (Value) zu entfalten für den diese Zielgruppe dann bereit ist Geld auszugeben (Why)." – So definiert die ProjektWirkstatt das Herzstück von Phase 7.
Doch warum scheitern so viele innovative Lösungen an der Geschäftsmodell-Hürde? Teams entwickeln brillante Produkte, lösen echte Probleme und gewinnen begeisterte Nutzer – nur um dann festzustellen, dass "die Machbarkeit und die Preis-Mengen-Kombination" nicht funktioniert.
Das Problem liegt nicht in mangelnder Kreativität oder schlechter Marktforschung. Es liegt in sechs psychologischen Fallen, die systematisch unsere Fähigkeit sabotieren, wirtschaftlich tragfähige Geschäftsmodelle zu entwickeln.

"The moment we have all been waiting for: wir kommunizieren unser Projekt. Der letzte wichtige Schritt ist die Kommunikation des Projekts, intern sowie extern. Es ist ein Moment, stolz zu sein und zu feiern!"
Doch warum scheitern so viele brillante Projekte ausgerechnet an der letzten Hürde? Teams haben Monate investiert, echte Probleme gelöst, funktionierende Prototypen entwickelt und tragfähige Geschäftsmodelle erstellt – nur um dann beim Pitch zu versagen.
Das Problem liegt nicht in mangelnden Inhalten oder schlechter Vorbereitung. Es liegt in sechs psychologischen Fallen, die systematisch sabotieren, wie unsere Botschaften beim Publikum ankommen.

Basierend auf der Self-Worth-Theory unterscheidet Covington verschiedene Motivationstypen, die sich in ihrem Umgang mit Erfolg und Misserfolg unterscheiden. Dies kann gerade in Bereichen von innovativer und selbstgesteuerter Arbeit von hoher Bedeutung sein.
Die folgenden Interview-Fragen unterstützen beim identifizieren der verschiedenen Typen.

Die Self-Worth-Theory nach Covington und ihre Relevanz für Transformation & Change-Prozesse
Kernaussage:
Die Self-Worth-Theory von Martin Covington erklärt, warum Menschen im Kontext von Veränderungen oft Widerstand zeigen: Ihr Selbstwertgefühl ist eng mit Erfolg, Leistung und dem Vermeiden von Fehlern verknüpft. In Change-Prozessen kann dies sowohl förderlich als auch hinderlich sein. Erfolgreiche Transformationen gelingen besser, wenn die psychologischen Mechanismen dieser Theorie erkannt und berücksichtigt werden.

Die Kreativität Ihrer Mitarbeitenden ist der Schlüssel für die Zukunftsfähigkeit Ihrer Organisation – doch die meisten Unternehmen der Sozialwirtschaft lassen dieses Potenzial ungenutzt liegen. Das LISA-Modell zeigt Ihnen, wie Sie systematisch eine Kultur der Innovation aufbauen, die nicht nur Ihre Mitarbeitenden entlastet, sondern auch nachhaltig bessere Lösungen für Ihre Zielgruppen schafft.
Die Sozialwirtschaft steht vor beispiellosen Herausforderungen: demografischer Wandel, Fachkräftemangel, digitale Transformation und gleichzeitig der Anspruch, menschenzentrierte Lösungen zu entwickeln. Während viele Organisationen auf externe Berater oder teure Technologien setzen, übersehen sie oft die wichtigste Ressource: die Kreativität und das Wissen ihrer eigenen Mitarbeitenden.
Das LISA-Modell – entwickelt aus über 15 Jahren Erfahrung in der Innovationsbegleitung – bietet einen systematischen Ansatz, um diese verborgenen Potenziale zu aktivieren und eine nachhaltige Innovationskultur aufzubauen.

Wissenschaftlich fundiertes Modell zur Analyse und Förderung von Motivation und Wohlbefinden

Dauer: 90-120 Minuten
Anwendung: Physisch oder Virtuell
Materialien: Flipchart/Whiteboard, Moderationskarten, Stifte, Handout zur Theorie
Teilnehmende: 6-15 Teilnehmer:innen

Die Selbstbestimmungstheorie (SDT) wurde von Edward L. Deci und Richard M. Ryan in den 1980er Jahren entwickelt und gehört zu den einflussreichsten Motivationstheorien. Sie erklärt, wie intrinsische und extrinsische Motivation entstehen und welche Grundbedürfnisse erfüllt sein müssen, damit Menschen ihr volles Potenzial entfalten können. Das Tool eignet sich besonders für Führungskräfte-Entwicklung und Team-Workshops, in denen es um nachhaltige Motivation geht.