Wie alles zusammenhängt…

Es gibt unzählige Möglichkeiten für neue Geschäftsmodelle, für neue Technologien und Startups. Die Herausforderungen unserer Zeit erfordern regelrecht radikale und disruptive Antworten.

Ein Seriengründer meinte neulich zu mir, man müsse einfach Bagger kaufen und vermieten. Bei dem Infrastruktur-Rückstand in Deutschland gibt es hier einen riesigen Bedarf.

Günther Faltin zeigt mit seinem Konzept der Teekampagne und daraus entstandenen Derivaten, dass viele Lücken und Nischen für Geschäftsmodelle bestehen.

Warum also einen umfangreichen Innovationsprozess?

Innovation ist die Suche nach, und die Umsetzung von Neuem. In den meisten Fällen sind damit neue Technologien (radikale Innovation) oder neue Geschäftsmodelle (disruptive Innovation) oder eine Kombination aus beidem (architekturale Innovation) gemeint. Es ist die Umwandlung von Wissen in Kapital (im Gegensatz dazu ist Wissenschaft die Umwandlung von Kapital in Wissen).

Dieses Schaffen von neuen Dingen, Lösungen, Wertangeboten für Kunden ist auf mehreren Ebenen ein schwieriges Unterfangen, wie die Statistik zeigt. Demnach scheitern zwischen 80% und 90% aller Innovationen und Startups.

Der von uns entwickelte Innovationsprozess reduziert strukturiert die häufigsten Kriterien für ein Fehlschlagen der Innovation, oder, wo nicht möglich, versucht so weit wie möglich die Konsequenzen (Kosten, Zeitverlust) des Scheiterns zu minimieren.

Warum scheitern Start-Ups (und Innovationen) konkret?

Der mit Abstand häufigste Grund ist mit ca. 42%: Sie lösen kein Problem der Kunden. Sie schaffen keinen Mehrwert, für den Kunden bereit sind, (ausreichend) Geld zu bezahlen. Auf dem zweiten Platz liegt “ihnen ging das Geld aus”, wobei dies bei Investor-finanzierten Startups mit fehlender Marktnachfrage und Markterfolg korreliert. Wenn Nachfrage da ist, investiert ein Investor auch mit höherer Wahrscheinlichkeit weiter.

Neben “vom Nutzer gewünscht” gibt es 3 weitere Kriterien für erfolgreich Projekte, Ventures oder Startups:

Lösungen müssen technisch machbar sein, sowohl nach allgemeinem Stand der Technik (eben nicht der berühmte Siemens Lufthaken), als auch von der Organisation selbst mit ihren Möglichkeiten, Wissen, Zugang zu Talent etc.

Lösungen müssen wirtschaftlich tragfähig sein. Eine Lösung die zwar technisch umsetzbar ist – Kunden wollen sie haben, wir verlieren aber Geld dabei – macht keinen Sinn und ist nicht nachhaltig umsetzbar.

Schlussendlich muss heute die Lösung auch für Menschen und den Planeten nachhaltig sein, soll weder Ressourcen des Planeten noch die Gesundheit von Menschen ausbeuten um auch hier langfristig bestehen zu können.

Eine erfolgreiche Lösung muss heute also Viable (vom Unternehmen tragfähig), Feasible (technisch machbar), Desireable (vom Nutzer gewünscht) und Sustainable (nachhaltig) sein.

Schnell billig lernen!

Der Innovations- und Gründungsprozess ist inhärent von Unsicherheit, Komplexität und Scheitern geprägt. Wir haben begrenze Ressourcen (Zeit, Geld, Mitarbeitende), und oft nur begrenztes Verständnis von und Erfahrung in unserem Markt, da wir eben klein sind. Auf Grund der Komplexität unseres Vorhabens müssen wir uns durch schrittweises Testen, Verproben und Experimentieren in der Realität, der Lösung nähern (Cynefin).

Wir können bei den meisten Projekten, Startups oder Ventures von komplexen Systemen ausgehen, da Systeme die Menschen beinhalten automatisch als komplex zu klassifizieren sind,

Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge sind nicht direkt nachvollziehbar. Warum eine Pitch-Präsentation heute nicht überzeugen konnte, kann an einer spontanen Strategieänderung des Kunden liegen die wir nicht kennen, oder am Ausfall von Budget oder unzähligen anderen Gründen. Dies ist für uns nicht direkt nachvollziehbar oder voraussehbar, dies müssen wir herausfinden.

Je schneller und billiger wir lernen können was funktioniert und was nicht, (was Mehrwert bringt und wofür die Zielgruppe bereit ist Geld auszugeben) oder je mehr Experimente und Learnings wir bei gegebenem Budget und Zeitrahmen machen können, um so geringer ist unser Risiko bzw. um so höher die Erfolgschancen.

In diesem Experimentierprozess kommen diverse Hürden und psychologische Faktoren zum Tragen, denen wir entgegenwirken müssen, um den Erfolg zu erhöhen und die mentale Gesundheit der Mitarbeitenden im Prozess zu schützen.

Trotz aller Technologie und künstlicher Intelligenz ist und bleibt (aktuell) der Innovations- und Kreativitätsprozess noch von Menschen abhängig.

Menschen als soziale Wesen sind für ihre physische und mentale Gesundheit von positiver sozialer Interaktion abhängig.

Der Innovationsprozess wie ich ihn beschreibe versucht das kreative Potenzial des Menschen zu maximieren, und die bremsenden, demotivierenden und destruktive Anteile des Prozesses zu reduzieren oder auszuschalten.

LISA: Wir brauchen mehr Ideen

Ich höre oft den Ausspruch „wir brauchen mehr Ideen“ oder „wir haben nicht die richtigen Ideen“, in dieser oder ähnlicher Form. Aber was sind Ideen eigentlich, und woher kommen sie?

Ich behaupte in den seltensten Fällen wollen wir „Ideen“ an sich haben. Die Idee von YouTube oder Facebook gab es auch vor YouTube oder Facebook schon. Die Umsetzung ist das, was den Erfolg, den Umsatz, den Shareholder Value oder die Gehaltserhöhung bringt. Ich habe den Prozess zu besseren Ideen im LISA Framework beschrieben.

Alle Modelle sind falsch, aber manche sind nützlich. Ich hoffe dieses ist nützlich.

In den meisten Fällen kommen Ideen nicht aus der Eingebung oder dem Zufall so wie Penicillin, sondern entstehen aus der Rekombination von bestehendem Wissen. Dies kann auch über Branchen und Domänen hinweg sein. Für eine strukturierte Erhöhung der Menge an Ideen sollten wir uns daher darauf konzentrieren, mehr Inspiration und „Input“ für diese Rekombination zu schaffen, oder Hindernisse entsprechend abzubauen. Im LISA Modell steht hierfür das L wie „Learning“.

I für „Ideation“ beschreibt den tatsächlichen Prozess der Ideenfindung. Haben die Mitarbeitenden Kenntnisse und Wissen zu guten und aktuellen Ideenfindungs-Methoden? Das altbekannte Brainstorming hält sich hartnäckig, hat aber psychologisch betrachtet viele Nachteile und gilt in weiten Kreisen als überholt.

S steht für Sharing. Die wenigsten Ideen kommen so auf den Markt und in die Umsetzung wie sich das jemand mal ausgedacht hat. Viel zu hoch ist in der Praxis die Komplexität der Umsetzung. Erst durch das gemeinsame „Massieren“ der Idee, die Diskussion, Wissen von verschiedenen Bereichen wird ein umsetzbarer Ansatz daraus.

A schlussendlich steht für Act, also das tatsächliche Umsetzen der Idee. Und auch hier erwarten uns Hürden. Stehen Ressourcen und Zeit zur Verfügung um die Idee umzusetzen? Wer ist involviert? Viele Fragen entscheiden hier ob das, was wir eigentlich mal als „Idee“ bezeichnet haben „erfolgreich“ wird. Erst wenn wir hier das gewünschte Ergebnis erreichen sprechen viele Organisationen von „einer guten Idee“.

Sich in die eigene Idee verlieben

Neben diversen Cognitive Biases ist vor allem das Verlieben und die Identifikation mit eigenen Ideen und Gedanken typisch.

Alle Menschen wünschen sich persönliche Validierung. Wir teilen unsere Ideen und Gedanken mit Anderen, um Validierung und Anerkennung zu erhalten. Oft kommt es zu einer Verknüpfung zwischen der Person und der Idee. Sobald wir die Validierung der Idee nicht erhalten, nehmen wir die Zurückweisung persönlich, nicht als die der Idee.

Wir verteidigen so die Idee (um uns Anerkennung zu erkämpfen) und verzerren oder ignorieren ggf. die Aussagen und Erkenntnisse aus der Realität – eben dass diese Lösung so vielleicht nicht relevant ist. Dies ist deshalb gefährlich, da wir so an Ideen, Konzepten und Features festhalten, die vom Markt abgelehnt werden, und investieren weiter Zeit und Ressourcen in deren Entwicklung oder Aufrechterhaltung. Nur durch einen stringenten Prozess, professionelle Begleitung oder viel Erfahrung können wir uns davon lösen, und so schnell Raum für die nächste Hypothese und Idee schaffen, Geschwindigkeit aufrechterhalten, sowie ressourceneffizient bleiben.

In Teams ist daher das Konzept der psychologischen Sicherheit so wie eine Achtsamkeit auf verschiedene Persönlichkeits- und Kommunikationstypen hilfreich um z.B. das gegenseitige Feedback wertschätzend und positiv zu gestalten. Ein Prozess, der Ideen anerkennt, Raum und Platz zu jeder Zeit schafft, und eine Bewertung der Ideen strukturiert von der Person löst ist fundamental wichtig.

Gleichzeitig erfüllt der Prozess eine strukturierende und sortierende Funktion, um mit der anfallenden hohen Menge an Informationen und Daten wie Hypothesen, Stakeholder, Desk-Research, Kundeninterviews und Feedback so wie Experimente und Prototypen klarzukommen.

Es bietet sich in diesem Zuge an, den Prozess zur Entwicklung dieser Lösungen mit der Zusammensetzung des Teams, strukturierten Arbeitsprozessen und psychologischer Sicherheit zu beginnen. Dies beinhaltet alles von der Zusammenstellung der notwendigen Qualifikationen (z.B. Hacker, Hustler, Hipster) über Rollen und Verantwortungen (z.B. Role Canvas, RACI, Entscheidungsprozesse und Delegation Poker, Verantwortungsdialog) oder auch Kommunikationsstrukturen (flüchtig, semi-permanent und permanent bzw. der notwendige Tech-Stack, Termine etc).

Wenn hier Unklarheiten oder Ineffizienzen – oder ein unsicheres Klima – bestehen, wirkt sich das lange Zeit aus. Natürlich verändern sich Aufgaben und Rollen, Teammitglieder und Aufgabenbereiche wechseln, kommen hinzu oder werden weniger. Grundlegende gute Kommunikations- und Dokumentationsstrukturen und Kultur, eventuell auch eine Erweiterung des Teams um externe Partner und Dienstleister (Team 2.0) entlastet hier aber schon zu Beginn.

Bild der Zukunft

Wir entwickeln Lösungen für Menschen, Bedürfnisse, Probleme, für Märkte. Diese sind, wie alles, einem ständigen Wandel unterworfen.

Für die Entwicklung und Markteinführung unserer Lösung benötigen wir Zeit, sei es für die Produktentwicklung, Markterschließung, das Aufbauen von Netzwerken zu Partner, Lieferanten oder Kunden. Eine Lösung die wir heute entwickeln, die basierend auf den heute beobachteten Umständen und Problemen erst in Monaten oder Jahren auf den Markt kommt, könnte also eventuell auf eine Realität mit veränderten Bedarfen oder Angeboten von Wettbewerbern, neuer Regulatorik oder veränderten Verfügbarkeiten von Ressourcen stoßen.

Ein möglichst umfangreiches Zukunftsbild, basierend auf – soweit möglich – validierten Daten und Prognosen hilft hier, unvorhergesehenes zu reduzieren und eine Passung mit der Zukunft zu erhöhen.

Ich beobachte, dass Unternehmen traditionell sehr stark ihren strategischen Fokus basierend auf Branchentrends und Entwicklungen ausrichten. Oft wird hierbei die Nutzerin oder der Nutzer der Lösung außenvorgelassen, die Lebensrealität, Regulatorik und gesellschaftliche Trends werden oft nicht betrachtet. Mit dem “Bild der Zukunft” versuchen wir einen breiten Blick aufzuspannen, der uns für ein Zukunftsbild Orientierung und gleichzeitig Freiraum lässt.

Auch schafft dieses Zukunftsbild unseren Grund für Veränderung, für Change und Transformation, ist also ein wichtiges Element in jedem Projekt und sollte nicht übersprungen werden.

Wer Visionen hat sollte zum Arzt gehen – Helmut Schmidt

Wir haben eine Idee. Einen Gedanken, der uns leitet. Wir arbeiten an deren Umsetzung. In den meisten Fällen ist es jedoch nicht die erste Idee die zum Erfolg führt, sondern sie wird durch Erkenntnisse, Hindernisse und Limitationen geformt und verändert. Um dem gerecht zu werden entwickeln wir in der Innovation eine besondere Variante von Zielbild oder Vision. Die Aufgabe dieses Zielbildes ist es, einen abstrakten Anker zu bieten der es dem Team erlaubt, weiter in eine generelle Richtung zu arbeiten, gleichzeitig aber den Freiraum zu geben die Ideen zu formen und abzuwandeln, zu pivotieren.

Ich nutze hier Ansätze wir “Wir glauben, daß…” oder “Vivid Vision” um eine Zukunftsvision zu gestalten, die Perspektive, emotionale Verbindung und gemeinsame Identifikation als Team zusammenbringt.

So schaffen wir den Thematischen Anker, der beim Pivotieren die Neuorientierung zulässt, und gleichzeitig ein Fundament für wertebasierte Identifikation und Anknüpfung an die intrinsische Motivation sicherstellt. Wir geben dem Team alle emotionale und psychologische Kraft und Stabilität, damit sie mit den kommenden Rückschlägen (Failure Culture) besser klarkommen und mehr Experimente und Pivots durchführen können.

Hypothesen

Mit dem Akzeptieren der Komplexität geht das Konzept der Hypothesenbasierten Arbeit einher. Wenn wir uns nicht mehr auf bestehendes Wissen verlassen können, dann können wir es nicht mehr als belastbare Grundlage akzeptieren, sonder müssen dieses als Hypothese, als Startpunkt für unsere Überprüfung, nutzen. Die Aufgabe ist es also, möglichst einfach und schnell aus Hypothesen wieder Fakten herzustellen, indem wir, abhängig von unserer Unsicherheit und der möglichen Kritikalität der Hypothese, validieren. Mit Kritikalität meine ich dabei die Wahrscheinlichkeit, dass ein Nicht-eintreten der Hypothese zum Scheitern des Projektes führt.

Je wichtiger die Annahme für den Erfolg unseres Vorhabens ist, um so intensiver und verlässlicher sollte unsere Validierung sein. Bei weniger kritischen Hypothesen kann auch eine weniger rigorose Validierung ausreichen.

Ein besonderes finanzielles Konstrukt unseres Projektes rechtfertigt eventuell ein Investment in eine Einzelprüfung und Zertifizierung des Finanzamt, ein Prozess der schnell über 20.000€ kosten kann.

Das Finanzamt bestätigt den von uns angenommenen Prozess als akzeptabel. Eine Frage nach der Legalität oder der Zulassung eines neuen Medikamentenwirkstoffes benötigt dahingegen vielleicht “nur” eine offizielle Anfrage oder eine einfache Recherche, vielleicht aber auch monatelange Prozesse. Wir wollen neue Fahrräder entwickeln. Ist Fahrradfahren überhaupt legal? Und der neue Wirkstoff? Wie ist das beim arbeiten mit bestimmten Funkfrequenzen? Wenn dies nicht gegeben ist, wenn diese Hypothese nicht validiert ist, müssen wir unseren Ansatz verändern, wir müssen pivotieren. Und das möglichst früh und günstig.

Wir unterteilen hierbei unter Anderem in Zielgruppenhypothesen, Problem-, Lösungs und Umsetzungshypothesen.

Das Ablegen einer Einstellung des “wissens”, die Abkehr von der Wissenshypothese hin zur Unwissenshypothese ist für viele Menschen ein schwieriger Prozess und kann das eigene Handeln, die eigene Kompetenz in Frage stellen. Weg von der Lösung, hin zur Frage.

Aber eine Mitarbeiterin, die seit 30 Jahren erfolgreich ihren Job gemacht hat, auf einmal fundamental zu hinterfragen ist schmerzhaft. Stösst mitunter auf Unverständnis und Ablehnung. Kann die Identität, die Rolle und potenziell die Lebensgrundlage in Frage stellen. Braucht man mich dann noch? Werde ich arbeitslos? Wovon soll ich dann meine Miete zahlen?

Die Fragen sind in den meisten Fällen nicht so klar und verbalisiert, aber oft so fundamental und tiefgreifend im Eingriff in die eigene Identität.

Dieser Prozess muss behutsam begleitet werden, die Rollen im Co-Kreativen Prozess gestaltet und angepasst werden.

Stakeholder, oder: Wer ist unser:e Kund:in…

Eine der schwierigsten Fragen die wir im Innovationsproblem lösen müssen, ist die nach der Zielgruppe. Man ist geneigt zu antworten “am besten alle”, doch das führt auf Grund begrenzter Ressourcen (wir können nicht jeden Menschen ansprechen oder bewerben) zu hohen Streuverlusten und Ineffizienzen, und macht damit die wirtschaftliche Tragfähigkeit des Projektes schwieriger. Gleichzeitig soll die potenzielle Zielgruppe nicht zu klein sein, denn sie soll ja genug Umsatz abwerfen.

Wir nutzen für unsere Recherche zu Beginn Desk-Research um Markt und Größe so wie erste fundamentale (Mega)Trends,  Probleme und Tendenzen zu verstehen. (Google, Gartner Hype Cycles, Statista etc.) Dann nutzen wir qualitative Recherchen um die Situation der potenziellen Nutzer besser zu verstehen.

Die Stakeholder-Map oder PUMA (Projekt-UMfeld-Analyse) dient uns zur Identifikation von potenziell an der Entscheidungsfindung des Kunden beteiligten Personen oder Zielgruppen.

Diese sollten hierbei “anrufbar” sein, also so konkret wie möglich, um ein wiederholtes bearbeiten und Verfeinern der Map zu verhindern.

Ein wichtiges Phänomen hierbei: Viele Mitarbeitende in Organisationen haben keinen direkten Kontakt zu den tatsächlichen Nutzern ihrer Lösung. Hier wird die PUMA oder Stakeholder-Map oft intuitiv aus der Sicht der Organisation bzw. der Mitarbeitenden ausgefüllt. Im Zentrum steht nicht die Nutzerin der Lösung, sondern die weiterverarbeitende Abteilung, z.B. Vertrieb.

Hier ist die Stakeholder Map ein wichtiges Tool, um das bestehende Denken zu befreien und zu lösen, um so Raum für neue Möglichkeiten – einen Endnutzer als Zielgruppe sehen – zu schaffen.

Hier kommen wie später noch auf viele weitere Methoden, um bestehendes Denken zu lösen und zu führen, z.B. den Ideenkühlschrank.

Cold-Calling Light

Interviews führen ist so ähnlich wie Cold Calls, also das unangekündigte Anrufen von potenziellen Neukunden. Bei dem Gedanken daran bekommen die meisten Menschen Gänsehaut.

Die meisten Menschen haben noch nie professionelle Interviews geführt. “Was sage ich da? Was frage ich da? Was denken die wohl über mich? Ich kann doch da nicht einfach anrufen.“

Qualitative Interviews sind die einfachste, schnellste, günstigste und beste Methode, viele Informationen über meine Zielgruppe und deren Herausforderungen und Wünsche zu erfahren.

Mit Stakeholder Map und PUMA haben wir potenzielle Interview-Partner identifiziert. Jetzt geht es darum,

1. diese Gespräche anzubahnen,

2. das Gespräch so zu strukturieren, dass unser Gegenüber den größten Redeanteil hat (damit uns nicht die Fragen ausgehen, und wir wollen ja etwas erfahren), und wir

3. Informationen erhalten, die uns dabei helfen, die verschiedenen Hypothesen zu validieren oder zu widerlegen, bzw. sonstige hilfreiche Informationen zu sammeln.

4. Bei unseren Fragen sollten wir durch die Art unserer Fragen das Ergebnis möglichst nicht manipulieren oder verfälschen,

5. das ganze soll so angenehm und kurzweilig für uns und die Gesprächspartner sein, wie möglich (damit sie viel erzählen und wir noch einmal anrufen können, zB. um sie als Pilotkunden zu gewinnen), und

6. wir sollten nicht im Prozess unsere Ideen und alle unsere Geschäftsgeheimnisse verraten.

Easy! Lets do it.  😉

Alleine die innere Überwindung, Menschen anzusprechen oder anzuschreiben um sie zu befragen ist für viele Menschen sehr schwierig. Klassische, aus dem Cold-Calling bekannte Tipps, wie “einfach machen”, sind wenig hilfreich.

Ein Gedanke – den ich hundertfach in der Praxis bestätigt habe – ist, dass Menschen gerne reden. Am liebsten über sich selbst. Und über etwas, was sie begeistert. Und wir können davon ausgehen, dass der Beruf etwas ist, das den meisten Menschen Spass macht (nicht zu verwechseln mit der Frustration über den Chef).

Wir tun den Menschen also einen Gefallen, wenn wir sie reden lassen und ihnen aktiv zuhören.

Ich habe schon dutzende Interviews geführt, bei denen ich Experten frei auf LinkedIn angeschrieben und um ein Interview gebeten habe, und beinahe alle haben zugesagt. Kostenlos. Kurzfristig.

Wem das zu heiss ist: Ruf bei einer Hotline an und stelle Fragen. Die können nicht weg und müssen Antworten. Ich habe stundenlange Interviews mit Kundenhotlines geführt um erste Infos über Märkte oder Kundengruppen zu erhalten.

“Sind E-Autos bei Firmenkunden beliebt?” und “Gibt es dazu öffentliche Förderung?” etc.

Wichtig ist hier, die Aussagen nie für bare Münze zu nehmen, sondern immer mit zusätzlichen Quellen zu validieren. Kein Unternehmen stellt sich an der Hotline selbst schlecht dar, das Bild ist immer verzerrt, kann aber eine gute erste Richtung geben.

Ich hatte ein Interview mit einem Geschäftsführer eines mittelständischen Logistikunternehmens. Das Interview war klassisch trichterförmig aufgebaut, also beginnend mit breiten und allgemeinen Fragen im Sinne von “führen Sie mich durch den Prozess…” oder “beschreiben Sie…”.

Der Interviewpartner nahm den Faden sofort auf und begann zu erzählen. Ich denke ich habe im Prozess des Interviews keine 3 Einwürfe oder Nachfragen platziert. Nicht weil ich nicht dazu gekommen wäre, sondern weil der Geschäftsführer munter erzählte und alle relevanten Punkte mehr oder weniger behandelte.

Wir beendeten das Gespräch, ich bedankte mich. Er bedankte sich und verabschiedete sich mit den Worten “Vielen Dank für das sehr angenehme Gespräch.”

Von 60 Minuten Konversation hatte ich wahrscheinlich weniger als 5 Minuten Redeanteil und mein Interviewpartner nahm das als sehr angenehm wahr.

Ist das immer so? Sicher nicht. Und es gibt unterschiedliche Menschen. Es hat mir aber gezeigt: Menschen reden und erzählen lassen ist ein Geschenk, etwas positives, und nichts wovor ich Angst haben muss.

Deiner Mutter Dein Produkt verkaufen

„Na, und was hältst du von meiner Idee?“ Wie hoch ist die Wahrscheinlichkeit, dass unsere Eltern uns „echtes“ Feedback geben? Dass sie uns wirklich sagen wenn eine Idee unbrauchbar ist, dass sie dafür kein Geld ausgeben würden, statt unsere Gefühle schonen zu wollen? Analog unserer Eltern haben wir soziale und oft emotionale Beziehungen zu den Menschen mit denen wir sprechen.

Um trotzdem hilfreiche Informationen extrahieren zu können hat Robert Fitzpatrick das Buch „Mom-Test“ geschrieben. Im Grunde geht es darum, Fragen so zu stellen, dass wir trotz emotionale Beziehung belastbare Erkenntnisse gewinnen können.

Hier gibt es zwei allgemeine Ansätze: Ich kann entweder direkt fragen was meine Kunden haben wollen (und das dann bauen) oder ich frage „zwischen den Zeilen“ und entwickle dann auf diese Erkenntnisse passende Lösungen. Analog dem Zitat von Henry Ford: „Wenn ich gefragt hätte was die Leute wollen hätten sie gesagt: ein schnelleres Pferd“.

Ein grundlegender Ansatz aus dem Design Thinking ist eben dieses „zwischen den Zeilen lesen“ bzw. fragen. Wir versuchen die Nutzenden im Detail zu verstehen, ihren Alltag, Verhaltensweisen, Ziele und Jobs to be Done, ihre Pains und Herausforderungen und was aktuell schon gut funktioniert (Gains).

Dies auf der funktionalen, sozialen und emotionalen Ebene. Hieraus entstehen später z.B. auch Personas.

Funktionale Jobs als Dinge, die ich direkt erreichen möchte (schnell von A nach B kommen). Soziale Jobs beschreiben wie ich auf andere wirken möchte (z.B. Gewinnung von Status), emotionale Jobs wie sich unsere Nutzenden sich dabei fühlen wollen (z.B. „Ich tue was Gutes für die Umwelt“). Dies bildet die Nutzerseite des Value Proposition Canvas.

Basierend auf diesen Erkenntnissen kann ich dann in die Ideenfindung gehen und mit diversen Tools und Methoden neue Ansätze entwickeln. Hier helfen Problem Statements, WKW-Fragen, Crazy 8 oder die 6-3-5 Methode, um nur einige wenige zu nennen. Eine Kombination von asynchroner und synchroner Ideenfindung sowie mehreren Iterationen fördert das Co-Kreative Arbeiten, holt verschiedene Persönlichkeitstypen ab und leitet behutsam durch den Prozess. Dabei behalten wir immer die Anforderungen aus dem Value Propositon Canvas im Blick und integrieren die Ideen aus dem Ideenkühlschrank.

Doing – not Talking!

Die schönste Theorie hilft uns nicht weiter, wir müssen in die Praxis kommen, wie auch das LISA Modell beschreibt. Wir entwickeln an Hand der Feature-Map oder Feature-Zwiebel einen Fahrplan durch die verschiedenen Entwicklungsstufen unserer Lösungen, (re-)kombinieren Funktionalitäten und Angebote, um ein Produkt-Service-System zu entwickeln das den Anforderungen von Viability, Feasibility, Desirability und Sustainability genügt. Wir strukturieren Produkt- und Dienstleistungskomponenten, bedenken mögliche Angebote von Partnern und Zulieferern und definieren verschiedene Ausbaustufen über die Zeit hinweg.

Dies hilft uns auch, Features wegzulassen und uns auf das Wesentliche zu fokussieren, um z.B. ein Minimum Viable Product oder Minimum Lovable Product zu entwickeln. Die Entwicklungs- und Marketing-Planung profitiert hier besonders, und wir können im Rahmen der Entwicklung das Risiko minimieren so wie die Lern-Erkenntnisse im Prozess maximieren.

Minimum Viable beschreibt eine Lösung, die mit minimalem Aufwand oder Funktionsumfang ein identifiziertes Problem der Zielgruppe löst. Nicht 2 Reifen von einem Auto, sondern das Skateboard hilf mir, schneller von A nach B zu kommen. Google hat das demonstriert indem sie die Suche perfektioniert haben – die Website enthielt lange nichts ausser dem Suchfeld – bis sie dann Werbung, Email etc. eingeführt haben. Gerade die “Feature-itis” kostet in der Innovation unglaublich viel Zeit und Energie, macht Lösungen schwer wartbar, und ist oft ein Zeichen von Unsicherheit im Team oder der Abteilung. Die Erwartung ist, wenn man viel reinpackt wir schon irgendwas beim Kunden gut ankommen, und keiner kann sagen “warum habt ihr denn nicht…”.

Show me!

Wenn alles richtig lief haben wir auf Grund der PUMA und der Stakeholder Map so wie unseren Interviews ein gutes Verständnis dafür, wen wir jetzt in den Prozess der Verprobung unserer Lösung einbeziehen. Idealerweise ist so auch der erneute Kontakt schneller und nicht so furchteinflößend, wir hatten ja schon mal Kontakt.

Analog der Interviews ist auch hier die Technik fundamental wichtig um nicht die Tester zu manipulieren und verzerrte Erkenntnisse zu gewinnen. Verschiedenste Techniken kommen hier zum Einsatz.

Sobald wir eine breitere Menge von potenziellen Kunden ansprechen bewegen wir uns in Richtung Skalierung, heißt Elemente wie Landingpages, Email-Formulare etc. sind hilfreich um nachhaltig Kontakt zur Zielgruppe aufzubauen.

Wichtig: Ich brauche bis hierher immer noch keine Lösung. Ein reines Konzept und eine Beschreibung sollte ausreichen.

Gibt’s schon, von…

Problem-Solution-Fit ist also hergestellt. Wir sind in der Lage ein Problem einer definierten Zielgruppe zu lösen. Bis hierher haben wir 50% und mehr der Projektzeit verbracht. Aber gibt es das vielleicht schon? Und wie können wir uns vom Wettbewerb abgrenzen? Diese Fragen klären wir jetzt.

Mit Tools wie der SWOT Analyse und Porters 5 Forces grenzen wir uns vom Wettbewerb ab, passen noch einmal die Funktions-Konfiguration an und machen uns erste Gedanken zum Preis unseres Angebotes. Wettbewerbs- und Marktrecherche, TAM, SAM und SOM helfen uns unsere Nische zu definieren.

Die Analyse von Marktgrößen ist hierbei ein heikles Thema und wird viel diskutiert. Während in großen Unternehmen vor allem Führungskräfte und das Controlling sehr auf Planbarkeit und Voraussagen erpicht sind ist in der Praxis die Aussagekraft dieser Zahlen oft schwierig. Und was hilft uns ein Markt mit 100 Mrd. € Potenzial, wenn wir nicht wirklich rankommen?

Die Zahlen können hilfreich sein um einen ersten sehr groben Anhaltspunkt für die Dimensionen zu bekommen, und wenn der Markt schon hier sehr klein ist sollte man diskutieren ob das Projekt dann so Sinn macht oder man bei Zielgruppe oder Problem noch mal ansetzen muss, aber natürlich erhalten wir echt belastbare Zahlen nur, wenn wir wirklich Umsatz generieren und aktiv am Markt sind.

Gerade Innovationsteams leiden oft unter überzogenen und unrealistischen Vorstellungen und Erwartungen, was mittelfristig zu hohen Be- bis Überlastungen der Mitarbeitenden führt, langfristig zu Enttäuschung und einer Beendigung von kompletten Innovationsabteilungen.

Keiner hat eine Glaskugel, und der Markt ändert sich ständig. Vor einigen Jahren waren E-Scooter-Geschäftsmodelle das große Ding, heute würde man hier voraussichtlich nicht mehr einsteigen.

Es empfiehlt sich daher, die Strategie des Innovationsmanagement bzw. der -abteilung möglichst konstant zu halten, bzw. Veränderungen hier nur langsam, mit viel Kommunikation und idealerweise Co-Kreativ zu verändern um keine unlösbaren Zielkonflikte der Mitarbeitenden und “Unternehmens-Schizophrenie” zu erzeugen.

Geschäftsmodelle

Ein Geschäftsmodell beschreibt, wie (How) wir eine Leistung (What) erbringen um bei einer Zielgruppe (Who) Mehrwert (Value) zu entfalten für den diese Zielgruppe dann bereit ist Geld auszugeben (Why).

Klassisch bedienen wir uns hier dem Business Model Canvas (BMC) nach Alexander Osterwalder, so wie Varianten wie zum Beispiel dem Social Business Model Canvas für die Sozialwirtschaft. Mit dem Value Proposition Canvas haben wir bereits zwei Elemente des BMC ausgefüllt, können also jetzt einfach den Rest ergänzen. Die Modelle bauen also entspannt aufeinander auf, wir erhöhen langsam die Komplexität und den Detailgrad.

Ziel und Sinn ist es, eine strukturierte und einfache Übersicht über die Mechanik des Geschäftsmodells zu schaffen das dann diskutiert und modifiziert werden kann. Als “schließendes” Element im Double oder Tripple Diamond fokussieren wir hier unsere Gedanken, in die Felder des Canvas tragen wir 2,3 oder 4 Elemente ein, nicht 20, 30 oder 100 wie bei öffnenden Tools wie Hypothesen, Stakeholdern oder dem VPC. Dies zwingt uns, Entscheidungen zu treffen, zueinander passende Aktivitäten zu finden und zu definieren.

Für eine alternative Variante entwickeln wir einfach einen zusätzlichen, in sich passenden Business Model Canvas.

Mit Hilfsmitteln wie dem Business Model Navigator und den darin beschriebenen 55 Geschäftsmodellen können wir eine Vielzahl an möglichen Kombinationen von Value Propositions, Zielgruppen und Preismodellen aber auch Kombinationen von Eigenleistung und Fremdleistung durch Partner skizzieren. Was, wenn wir alles selbst machen? Was, wenn wir alles zukaufen? Was, wenn wir der günstigste Anbieter sein wollen? Was, wenn wir Qualitätsführer werden? Verschiedenste Fragen können uns zu unterschiedlichen Varianten führen.

Auch zur Analyse von Geschäftsmodellen und Business-Logik von Wettbewerbern sind Business Model Canvases sehr hilfreich. Als Aufwärmübung skizzieren wir gerne die Geschäftsmodelle von Organisationen wie zum Beispiel der Allianz, BRD, der Mafia, der Kirche oder Wikipedia.

Skalierung

Analog der Bewegung vom Value Proposition Canvas (VPC) zum Business Model Canvas (BMC) und der schrittweisen Erhöhung der Komplexität machen wir jetzt den nächsten Schritt und geben erste Zahlen in die Modelle. In einem einfachen Schritt kann mit einem Modell wie dem Break Even das Modell um fixe und variable Kosten so wie die Umsätze ergänzt werden.

Als Cost-Based-Pricing kann so auch ein erstes Gefühl für Preis-Mengen-Kombinationen entwickelt werden. Oft wird unterschätzt wie viel Stück einer Dienstleistung oder eines Produktes abgesetzt werden muss um tragfähig zu werden. Hier kommt es dann regelmäßig zu Anpassungen an den Lösungen, der Strategie, der Positionierung, oder auch der Zielgruppe.

Würden die Nutzenden 40€ für ein Abo ausgeben, wenn vergleichbare Lösungen die hälfte kosten? Sind die Betriebskosten höher als erwartet? Macht es wirklich Sinn, alles selbst zu machen, oder kann ich Komponenten meines Angebots extern billiger zukaufen? Finde ich überhaupt die notwendigen Mitarbeitenden um das alles selbst umzusetzen?

Manche dieser Fragen haben wir uns vielleicht bis hierhin schon mal gestellt, aber ein kompletter Blick auf die finanzielle Machbarkeit (viable) bringt uns oft Klarheit.

Wenn die Machbarkeit und die Preis-Mengen-Kombination mit der Zielgruppe und gegen den Wettbewerb abgeklärt ist können wir uns außerdem Gedanken über die Skalierung, also das Wachstum unserer Lösung machen. Währen der Break Even nur eine punktuelle Betrachtung (z.B. 1 Monat) ist, kann über Kennzahlen und deren Entwicklung das Wachstum des gesamten Unternehmens betrachtet und modelliert werden.

Ein Wort der Warnung: zu viel Ausblick in die Zukunft hilft nicht viel. Selbst Planungen von 3 Jahren sind in der Anfangsphase schwierig. Es hilft, sich dazu Gedanken zu machen, vielleicht das eine oder andere Ziel zu setzen, aber diese Zahlen müssen sich erst in der Realität beweisen.

Ein entsprechendes (z.B. Excel-)Modell zu haben und hier kontinuierliche die Werte und Zahlen anzupassen kann jedoch sehr hilfreich sein, und die Ergebnisse und Prognosen werden so auch über die Zeit besser.

Pitch & Storytelling

The moment we have all been waiting for: wir kommunizieren unser Projekt. Egal ob als Mitarbeitende im Intrapreneuership oder als Gründer:innen und Unternehmer:innen, wir müssen irgendwann unser Projekt kommunizieren, darüber sprechen, und es mit anderen teilen. Das kann im Rahmen der “Sharing” Phase im LISA Modell intern sein, oder in Form eines Pitches für Vorgesetzte oder Kunden.

Die Kernaufgabe ist es, möglichst schnell Aufmerksamkeit und Interesse zu wecken, und klar zu machen warum das für die Person die den Pitch “empfängt” relevant ist. Klingt einfach, ist es aber oft nicht. Und wir wollen natürlich reines Click-Baiting vermeiden, hinter unseren Behauptungen und Aussagen sollte Substanz stecken.

Nicht nur fehlt es oft an inhaltlichem Fokus (was ist die Value Proposition, das Minimum Viable Product, welches Problem lösen wir für wen, wie schon zu Beginn erwähnt), hier kollidiert oft die wirtschaftliche Realität (viable) so wie unsere Psychologie mit uns.

Physisch haben wir nicht die Ressourcen um “alle” und “jeden” anzusprechen und oft auch nicht die Kapazitäten oder Ressourcen, um alle Features die wir uns ausdenken, umzusetzen. Also müssen wir hier schon mal fokussieren. Auf die Zielgruppen und damit auf die Kanäle in denen diese Zielgruppen unterwegs sind, die am meisten Return on Investment (in die Kommunikation oder Entwicklung des Features) bringen.

Psychologisch sind viele Funktionen super. Wenn wir alles anbieten, dann ist bestimmt etwas dabei, was mein Gegenüber toll findet. Und da wir unseren Selbstwert mit unserer Leistung – oder in diesem Fall unserer Lösung – verbinden, ist eine Rückweisung der Lösung eine Rückweisung von uns als Person. Sie schmerzt, und wir versuchen das zu vermeiden.

Die Value Proposition und die Zielgruppe sollte aus den vorherigen Phasen sitzen und fokussiert genug sein, und wir sollten genug validiert haben, um uns selbst damit gut zu fühlen, also ab zur Struktur für den Pitch.

Wie bauen wir also nun eine solche Story? Wir nutzen die Boom-WOW-Wow-wow-BOOM-Kurve (kein Witz, kann man Googeln). Einfach beschrieben ist es eine Spannungskurve für unsere Präsentation. Wir beginnen mit etwas, das die Aufmerksamkeit bindet (Boom), das dem Publikum kommuniziert sie sind die richtigen Personen im richtigen Pitch. Wir unterstreichen das gerne mit etwas, zu dem alle im Raum zustimmen können – das erhöht die Wahrscheinlichkeit dass sie auch weiterhin zuhören.

Ein kurzes Beispiel: “Alle Gründer sind überbezahlt” als Anfangs-Statement wird in einem Raum voller Gründer nicht viele Freunde finden. Die emotionalen Arme werden verschränkt, alles was jetzt kommt wird erst mal kritisch geprüft, wenn nicht gar abgelehnt. Gegenbeispiel: “Gründer sind unglaublich hart arbeitende Menschen die viel mehr Anerkennung verdienen” öffnet die Augen, Ohren und die Herzen für alles was danach folgt.

Ich beginne Pitches und Präsentationen gerne mit dem Glaubenssatz, etwas allgemeinem zum Thema das wir erreichen wollen, oder wie die Welt etwas besser sein sollte.

Dann bauen wir unsere Story logisch und konsistent auf, steigern langsam die Spannung, binden die Aufmerksamkeit, liefern mehr und mehr überzeugende Argumente und Belege bis wir schlußendlich im Höhepunkt das unumstößliche Argument liefern, warum genau jetzt der richtige Moment für die Zusammenarbeit, den Kauf, die Verlängerung des Projektes ist.

Der klare Call to Action, der am Schluss stehen bleibt zeigt das Ziel, die Handlungsaufforderung und den Anstoss der gemeinsamen (Geschäfts-)Beziehung.

Sie wollen mehr erfahren? Ich freue mich auf den Austausch! Vereinbaren Sie hier einen Termin!