Der Wissenswürfel: Die drei Dimensionen von Wissen – und was Organisationen damit tun müssen
Die Wissenstreppe nach North zeigt, wie aus Daten Wissen wird. Der Wissenswürfel beantwortet eine andere Frage: Welche Arten von Wissen gibt es überhaupt – und wo sie in einer Organisation stecken. Drei Dimensionen, ein Würfel, und in seiner Mitte das, worum es geht: Wissen. Wer ihn einmal verstanden hat, erkennt sofort, warum so viel wertvolles Wissen in Organisationen nie dort ankommt, wo es gebraucht wird.
Woher das Modell kommt
Der Wissenswürfel ist kein Modell eines einzelnen Autors, sondern eine Verdichtung. Er bringt zwei Klassiker der Wissensmanagement-Literatur in eine einzige Grafik: die Unterscheidung von implizitem und explizitem Wissen nach Nonaka und Takeuchi (1995) und die wissensorientierte Unternehmensführung nach Klaus North (2002). In dieser anschaulichen Würfelform wird das Modell unter anderem vom österreichischen Wissensmanagement-Portal des Bundes verbreitet.
Der Charme des Würfels liegt in seiner Einfachheit: Statt einer linearen Treppe spannt er einen Raum auf. Jede der drei Achsen ist eine eigene Frage an das Wissen – und erst zusammen ergeben sie ein vollständiges Bild davon, wo das Wissen einer Organisation tatsächlich liegt.
Die drei Dimensionen des Wissens
Im Zentrum des Würfels steht das Wissen. Drei Achsen ordnen es jeweils zwischen zwei Polen ein – und genau diese Pole markieren die Übergänge, auf die es im Wissensmanagement ankommt.
1. Implizit ↔ explizit
Explizites Wissen lässt sich in Worte fassen, dokumentieren, weitergeben: ein Handbuch, eine Verfahrensanweisung, eine Pflegeplanung. Implizites Wissen dagegen sitzt im Erfahrungsschatz – das berühmte Bauchgefühl der erfahrenen Fachkraft, die Sekunden vor der Eskalation spürt, welcher Satz ein Angehörigengespräch entschärft. Es ist real, wertvoll und genau deshalb so schwer zu greifen: Es lässt sich kaum aufschreiben. Diese Unterscheidung geht auf Michael Polanyi zurück und wurde von Nonaka und Takeuchi für Organisationen nutzbar gemacht.
2. Individuell ↔ kollektiv
Individuelles Wissen trägt eine einzelne Person – im Kopf, in den Händen, in der Routine. Kollektives Wissen ist im Team, in der Organisation, in geteilten Standards und gemeinsamen Praktiken verankert. Der Unterschied ist folgenreich: Individuelles Wissen verlässt mit der Person das Haus. Kollektives Wissen bleibt – wenn es denn jemals kollektiv geworden ist.
3. Intern ↔ extern
Internes Wissen existiert innerhalb der Organisation. Externes Wissen liegt außerhalb: bei Partnern, in Netzwerken, in der Forschung, bei Förderträgern, in anderen Trägern. Diese Achse erinnert daran, dass keine Organisation ihr gesamtes relevantes Wissen selbst erzeugt. Die Kunst besteht darin, externes Wissen überhaupt wahrzunehmen – und es nach innen zu holen.
Drei zentrale Herausforderungen
Der eigentliche Wert des Würfels liegt nicht in der Einordnung, sondern in den Bewegungen entlang der Achsen. Aus den drei Dimensionen ergeben sich drei konkrete Aufgaben, an denen sich gutes Wissensmanagement entscheidet.
Erstens: Implizites Wissen in explizites überführen. Das Erfahrungswissen der Köpfe sichtbar und teilbar machen – durch Hospitationen, strukturierte Übergaben, Fallbesprechungen, dokumentierte Best Practices. Nonaka und Takeuchi nennen diesen Schritt Externalisierung. Er ist der schwierigste, weil sich das Wertvollste am schlechtesten in Worte fassen lässt.
Zweitens: Individuelles Wissen in kollektives überführen. Was eine Person weiß, muss zum gemeinsamen Gut werden, damit es die Organisation trägt – über Patenschaften, geteilte Routinen, Communities of Practice. Erst dann übersteht das Wissen den Weggang Einzelner.
Drittens: Externes Wissen verfügbar machen und internalisieren. Relevantes Wissen von außen aufnehmen und in die eigene Wissensbasis integrieren – aus Fortbildungen, Fachnetzwerken, dem Austausch mit anderen Trägern. Wissen, das draußen bleibt, nützt niemandem.
Wissen wird zur Ressource erst dort, wo es die Grenze zwischen Kopf und Organisation überschreitet.
Eine erfahrene Wohnbereichsleiterin geht in Rente. In den 22 Jahren hat sie ein feines Gespür dafür entwickelt, welche Bewohner:innen bei welcher Belegungskonstellation aufblühen – reines implizites, individuelles, internes Wissen. Es steht in keiner Akte. Mit dem Wissenswürfel lässt sich die Aufgabe präzise benennen: Dieses Wissen muss explizit (in Worte gefasst), kollektiv (ans Team übergeben) und damit dauerhaft intern verfügbar gemacht werden – bevor sie geht, nicht danach. Drei Monate strukturierte Tandem-Übergabe sind hier mehr wert als jede Datenbank.
Was das für die Sozialwirtschaft heißt
Gerade in der Sozialwirtschaft liegt das Kapital in den Köpfen – in Pflege, Beratung, Begleitung. Drei Konsequenzen ziehe ich aus dem Wissenswürfel.
Der Fachkräftemangel ist ein Würfel-Problem. Wenn Menschen die Organisation verlassen, geht nicht der Aktenordner verloren, sondern das implizite, individuelle, interne Wissen – exakt die Ecke des Würfels, die am schwersten zu sichern ist. Wer das ernst nimmt, organisiert Übergaben Jahre im Voraus, nicht in der Kündigungsfrist.
Externes Wissen ist unterschätztes Kapital. Träger der Sozialwirtschaft sind hervorragend vernetzt – in Verbänden, Fachtagen, Arbeitskreisen. Doch das dort aufgenommene Wissen versickert oft bei der einen Person, die hingefahren ist. Die Internalisierung ins Team bleibt aus. Hier liegt enormes, fast kostenloses Potenzial.
Nehmen Sie ein konkretes Wissensthema in Ihrer Organisation und verorten Sie es im Würfel: implizit oder explizit? individuell oder kollektiv? intern oder extern? Die Ecke, in der es landet, sagt Ihnen die Maßnahme. Sitzt es in der Ecke „implizit / individuell / intern“, ist es maximal gefährdet – und braucht als Erstes Aufmerksamkeit.
Wo das Modell an Grenzen stößt
Wie jedes Modell vereinfacht der Würfel – mit Absicht. Zwei Grenzen sind wichtig.
Die Pole sind nicht binär, sondern Kontinuen. Wissen ist selten rein implizit oder rein explizit, sondern meist beides zugleich in unterschiedlichem Maße. Der Würfel zeichnet scharfe Kanten, wo in Wirklichkeit Übergänge liegen.
Und er beschreibt Zustände, keine Prozesse. Er zeigt, wo Wissen liegt und wohin es wandern soll – aber nicht, wie diese Überführung gelingt. Das genaue „Wie“ liefern erst ergänzende Modelle wie das SECI-Modell von Nonaka und Takeuchi, das die vier Umwandlungsprozesse (Sozialisation, Externalisierung, Kombination, Internalisierung) ausbuchstabiert.
Verwandte Modelle
Der Wissenswürfel steht in einer Familie eng verwandter Modelle.
Die Wissenstreppe nach North beschreibt die vertikale Wertschöpfung – wie aus Zeichen über Daten und Information schließlich Wissen, Kompetenz und Wettbewerbsfähigkeit werden. Der Würfel ergänzt sie horizontal: Er fragt nicht, wie hoch wir auf der Treppe stehen, sondern welche Art von Wissen wir vor uns haben.
Die DIKW-Pyramide (Data, Information, Knowledge, Wisdom) teilt mit beiden den Grundgedanken, dass Daten und Wissen nicht dasselbe sind. Und das Johari-Fenster arbeitet, ganz ähnlich wie die individuell/kollektiv-Achse des Würfels, mit der Spannung zwischen dem, was eine Person weiß, und dem, was die Gruppe weiß.
Was bleibt
Der Wissenswürfel ist kein Werkzeug, das man „anwendet“, sondern eine Sortierhilfe. Er zwingt zu einer präzisen Frage: Um welche Art von Wissen geht es hier eigentlich – und in welche Richtung muss es wandern? Diese Frage entlarvt die meisten „Wissensmanagement“-Initiativen, die in Wahrheit nur explizites Wissen verwalten und das eigentlich Wertvolle – das implizite, individuelle, gefährdete Wissen – unberührt lassen.
Sein bleibender Wert liegt darin, dass er drei Bewegungen sichtbar macht, die jede Organisation aktiv gestalten muss: vom Impliziten zum Expliziten, vom Individuellen zum Kollektiven, vom Externen zum Internen. Wer diese drei Übergänge bewusst organisiert, betreibt Wissensmanagement. Alle anderen verwalten nur Dokumente.
- Drei Dimensionen, ein Würfel: Wissen lässt sich entlang von implizit/explizit, individuell/kollektiv und intern/extern einordnen.
- Implizites Wissen ist das wertvollste und zugleich flüchtigste – es sitzt als Erfahrung in den Köpfen und steht in keiner Akte.
- Drei Herausforderungen: Implizites explizit machen, Individuelles kollektiv überführen, Externes internalisieren.
- Für die Sozialwirtschaft: Der Fachkräftemangel ist ein Würfel-Problem – gefährdet ist vor allem die Ecke „implizit / individuell / intern“.
- Externes Wissen aus Netzwerken und Fachtagen ist unterschätztes, fast kostenloses Kapital – wenn es ins Team internalisiert wird.
- Grenzen: Die Pole sind Kontinuen, und der Würfel zeigt Zustände, keine Prozesse. Das „Wie“ liefert das SECI-Modell.
Zum Weiterlesen
Klaus North (2002): Wissensorientierte Unternehmensführung. Wertschöpfung durch Wissen. 3. Auflage, Wiesbaden: Gabler. (Aktuell in der 7. Auflage als „Wissensmanagement im digitalen Wandel“, Springer Gabler 2021.)
Ikujiro Nonaka & Hirotaka Takeuchi (1995): The Knowledge-Creating Company. How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation. New York: Oxford University Press. (Ursprung der Unterscheidung von implizitem und explizitem Wissen sowie des SECI-Modells.)
Die Würfeldarstellung ist u. a. dokumentiert beim Wissensmanagement-Portal des österreichischen Bundes.